リクルート進学総研 TOP 「組織の変革期にミドルが果たすべき役割」動画を公開しました。 【動画】「組織の変革期にミドルが果たすべき役割」を公開しました。 詳細は以下をご確認ください。 【動画】組織の変革期にミドルが果たすべき役割 ①ミドルマネジャーの役割 【動画】組織の変革期にミドルが果たすべき役割 ②ミドル・アップダウン 【動画】組織の変革期にミドルが果たすべき役割 ③ミドル・アップダウンの実現に向けて
「組織の変革期にミドルが果たすべき役割」動画を公開しました。 | リクルート進学総研
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危機を乗り越えるミッション・ドリブン・リーダーシップ
非営利団体のマネジャーに1つアドバイスしよう。それは、世界がひっくり返るような危機が訪れたときには、長期的視点で臨むということだ。 アレックス・カウンツ Alex Counts 著述家であり教育者でもあるケン・ベインは、かつてこう書いている。『教えるという人間の試みは、めったに過去からの恩恵を受けることがない。ー中略ー（偉大な教師の）洞察というのは、たいていは彼らの死とともに無くなってしまうので、次の世代は、彼らが実践してきた英知を改めて見つけ出さねばならない』 ベインの教えは、ミッション・ドリブン型の組織を率いるリーダーたちにこそ当てはまるのではないか。ミッション・ドリブン型の組織とは、自分たちの使命（ミッション）を軸に行動する組織のことを言うが、私がそう考えるようになったのは、ノーベル賞受賞者ムハマド・ユヌスのもとで10年ほどメンターシップを受けた後、1997年にグラミン財団を創設し、
組織戦略を成人発達理論を軸にすると整うのではないかという話 - 組織を極める
最近考えているのが、組織戦略の目的を「発達すること」に置くと上手くいくのではないかということです。組織や事業がうまく行かないのはなぜかを考えてみると、多くのケースでリーダーが複雑な状況を統合しきれなくなったことが要因ではないかと思えるからです。市場環境が複雑になり、メンバーも多様性が増す中、チームを率いるリーダーが社内外の複雑さに対処しきれないように見えるのです。特に、従来型のリーダーシップスタイルである「自分が一番わかっているはず」型のリーダーに顕著に現れているように見えます。 複雑な環境で戦略を立案・実行するには、メンバーの視点を取り入れながら試行錯誤し続けることが重要です。そのためにはリーダーの精神的な発達が必要です。自らを客観視し、自分自身の実力と限界を知りながら、多様な視点を取り入れゴールに導くことができるようになるからです。さらにリーダーだけではなくチームのみんなが発達すると、
大学で何かを変えたい、変えるにはどうするか - 大学アドミニストレーターを目指す大学職員のブログ
4月も半分が終わり、新卒や中途採用等で大学に新しく働き始めた人は「これ、おかしいよね」「これをこうしたら、もっと良くなるのに」と思いつつも、それを提案して、突き返されたり、意見が中々通らなくて、やきもきする人もいるでしょう。 大学という組織は、どちらかというと官僚型組織であり、法令や学則・規程等が適用され、これらに沿って管理運営がされています。 また縦割りな組織であったり、教学と経営（大学と学校法人）とのバランスなど、大学によって様々な要因で新しい事を始めたり、何故か規程にはない地元（部署内）ルールがあって管理職が変化を拒んだりと、変革を起こすことは難しい場合があるのです。 では自分が何かを変えたいと思っている時はどうすればいいのでしょうか。あくまで自分の所属組織を基にいくつかまとめてみます。 ＜関連記事＞ www.daigaku23.com 大学の意思決定システムや何かを変える時のプロセ
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
20～30代が出世を望まなくなってきた本質 （東洋経済オンライン） - Yahoo!ニュース
「管理職になりたくない」という若手、中堅社員がここ数年で急速に増えています。 リクルートマネジメントソリューションズが3年おきに実施している「新人・若手の意識調査」によると、「管理職になりたい」および「どちらかといえばなりたい」と回答した肯定派の割合が減少し、2010年の新人では55.8％だったのが、2016年の新人では31.9％となっています。 しかも、この2016年の新人は、「管理職になりたくない」「どちらかといえばなりたくない」という否定派の割合が37.9％となり、本調査で初めて管理職になりたい人たちを上回る結果となっています。さらに、新人だけでなく、3年目の若手、7年目の中堅でも、管理職になりたくないという否定派が、肯定派を上回る結果になっています。 また、キャリアインデックスが2017年5月に実施した「有職者に向けた仕事に関する調査」では、管理職になりたくない人の割合は、20代男
強い組織をつくるのは、一人のリーダーか
下野雅承（しもの・まさつぐ）氏 日本IBM取締役副会長 1953年生まれ、大阪府出身。78年京都大学大学院工学研究科修士課程修了。同年日本IBM入社。技術・サービス部門を中心に担当し、92年米IBMコーポレーション出向。2001年取締役就任。2003年常務執行役員、2007年専務執行役員を経て2010年取締役副社長執行役員製品サービスオペレーション担当に就任。2016年最高顧問に。2017年5月から現職。（写真：陶山 勉） 人生での多くのディシジョンの中で、2つが非常に良かった 今日の講義は「経営変革とリーダーシップ」というタイトルをつけました。私の人生は今までのところとても単純で、大学卒業から今にいたるまでの39年間、日本IBMで仕事をしてきました。その経験をもとに経営について、またリーダーシップについて、思うところをお話ししていきたいと考えています。 おかげさまで私は今、日本IBMの取
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