ユニリーバ・HSBC・シーメンス、厳密なジョブ型よりスキルベース組織に軸足
人材不足の度合いが深刻さを増すIT業界。求められる人材やスキルをどう変化させ、マッチさせていくかが適所適材な労働市場へのカギになる。三菱総合研究所（MRI）の大内久幸氏の寄稿によるこの特集では、IT業界に焦点を当て、どのようにすれば学び、行動し、活躍する人材が増えるのかを米国のジョブポスティング（求人票）データなどの例を使いながら考察する。 第2回以降では、「人材流動化」と「スキル変化」の潮流を見据えて企業や個人がどのように取り組むべきかを、欧米での動向を紹介しつつ提言したい。今回は欧米企業や機関で導入が進む「スキルベース組織」と、スキル可視化のための「共通言語」とは何かを紹介する。 近年、IT企業を含め日本企業は「ジョブ型」人事制度を取り入れ始めた。ジョブ（職務）に根ざし、企業があらかじめ定義した職務内容に基づいて報酬を設定し、人材を採用・評価する制度だ。職務記述書（ジョブディスクリプシ
「余人をもってかえがたい」は「組織を腐らせる」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「余人をもってかえがたい」は「組織を腐らせる」!? ・ ・ ・ 心ある研究者の皆さんと一緒に「人事異動の研究」をもう2年ほど?!続けています（お疲れ様です）。 ようやく縦断データが出そろい、さぁ、分析だという段階にはいっているのですが、その前に、「少し先行研究も読んでおかなければな」ということで、連休をつかって、昔読んだ文献をパラパラと眺めていました。 ▼ つくづく思うのは、「ひとと組織」にとって「動くこと＝異動」とは、マンネリ化した個人を「再学習」を迫る意味でも、かつ、不活性化した組織に刺激を与える意味でも、やはり「重要」なことなのだな、ということです。 つまり「異動」は大事なのです。 ▼ 反面、よくシャバの世界では、異動の局面などで、上司が 「余人をもってかえがたい（このひとの仕事は、余人＝他の人には任せられない）」 という理由で、ある特定のひとの「異動」を拒むケースがでてきます。この
『成果から逆算する“評価中心”の研修設計 インストラクショナルデザイン』｜WEB労政時報
2024年04月26日掲載 BOOK REVIEW - 『成果から逆算する“評価中心”の研修設計 インストラクショナルデザイン』 ■ 人的資本経営への関心が高まる昨今において、いかにして社員を育成し、組織の生産性を高め、事業目標に向けてパフォーマンスを発揮してもらうかは、多くの企業の悩みの種であろう。一方で、多大なコストと時間をかけて研修を実施したとして、受講者から「普段の業務に結び付かず時間が無駄になった」といった意見ばかり出るようでは、企業の研修担当も浮かばれない。本書では、そのような現状を解決する効果的な手法として、欧米では当然のように用いられている「インストラクショナルデザイン」（研修設計学。以下、ID）の各種理論を紹介する。 ■ Chapter1では、ビジネスゴールから逆算して研修を実施することの重要性を説き、それを具体化するための設計手法としてHPIとIDに触れる。HPIとはH
リスキリングの導入事例｜他社の取り組み内容・取り組み状況【データあり】 | 記事・トピックス一覧 | 法人のお客さま | PERSOL（パーソル）グループ
「DX推進、人材育成などにリスキリングが役立つ」と聞いたものの、具体的にどうやって取り組み、どのようなメリット・効果が得られるのかまではわからない方は多いかもしれません。 本記事では、リスキリングの成功事例や効果を感じている企業の割合を紹介します。リスキリングの導入によって、どのようにDX推進、人材育成を成功に導いたかが掴める内容になっていますので、リスキリングの導入を本格的に検討する上でぜひご参考にしてください。 リスキリングの効果 「Reskilling Camp」では、国内の660社に対しリスキリングのリアルと展望について独自調査を行いました。同調査【リスキリング調査レポート「リスキリング」のリアルと展望_2023年6月版】より、リスキリングの効果を実感している企業、成果が出ている企業の特徴、成果の内容を紹介します。 ※「大企業」＝従業員数が300人以上の企業が対象です。「中小企業と
「会社の歴史」はパーパスを浸透させる最強ツールである 編集長ブログ | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業変革のために、パーパスやミッション・ビジョン・バリュー、新たな経営理念を策定したものの、「現場が動かずに苦労している」という話をよく耳にします。どうしたらパーパスや理念を浸透できるのでしょうか。そ... もっと見るこで注目したいのが「会社の歴史」です。社史という眠れる資産を活用して組織を変える方策を考察します。 閉じる 組織文化を変える「会社の歴史」 最近、企業変革のために、パーパスの策定や経営理念の見直し、ミッション・ビション・バリューを定める企業が増えています。 ですが、せっかく新たなパーパスや理念を策定しても、従業員への浸透は満足に進んでいないようです。実際「パーパスの浸透に苦労している」という声をよく耳にします。なぜ、現場に広がっていかないのでしょうか。 その原因に組織文化があります。それまでの組織文化がパーパスの浸透を阻んでいるのです。伝統のある企業ほど、ある時代の
第2回「対話型の学びが生まれる場づくり」研究会｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
2024年2月7日に開催された第2回研究会のテーマは、大きく2つ。第1回研究会で議論したように、学びの定義が個人の自律と成長にあるとしたとき、「なぜ会社がそれを用意するのか」、そして「人事にできることは何か」についてです。活発に行われた議論の内容をお届けします。 ＜参加者紹介＞ 原田信也氏／丸井グループ 人事部 人材開発課 課長 店舗での販売、売場責任者を経験した後、本社でバイヤー業務、新ブランド開発、PB商品の開発などに従事。2021年より現職。「対話の文化」と「手挙げ文化」をべースとする創造型企業の実現に向けた人材育成・研修の企画立案に携わる。 望月賢一氏／ソニーグループ 安部専務室 組織開発アドバイザー ビジネスパートナー人事、製造事業所、合弁会社での人事総務を経て、2016年、ソニー人事センター長に就任。2020年からはソニーピープルソリューションズ代表取締役社長を歴任するなど、人
RIETI - 部下管理スキル、シニア・リーダーシップスキルとピーターの法則
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および（独）経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 人的資本プログラム（第五期：2020〜2023年度） 「人事施策の生産性効果と経営の質」プロジェクト 日本企業の成長スピードの鈍化や社員の高齢化を背景に、社員の多くが中間管理職（マネジャー）に昇進できる時代ではもはやない。一方、従業員の多様化や働き方改革の進展などによって、部下の管理・育成にマネジャーが果たす役割が増大するなど、マネジャーの重要性は高まっている。 経済学でも2010年代半ばから、マネジャーが部下や部署のパフォーマンスに与える影響について実証分析が増加して
謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? 「現場を知っている」「現場を知らない」という言葉があります。 ・ ・ ・ 我が国は「現場志向（Genba）」の強い国のひとつなのかもしれません。 「あいつ、現場がわかっていないよね」 「あのひとは、現場をわかっていないよ」 なんて他者から後ろ指さされて「指摘されようもの」なら、 「あなたは、役に立たない」 「あなたでは、話にならない」 という「烙印（負のスティグマ）」を貼られたかのように聞こえてしまいます。 それほどまで「現場」という言葉はひとびとを魅了するロマンチックワードです。「現場を知らない」という言葉は、「破壊力が強い」。 ▼ しかし、この「現場を知っている」という言葉なのですが、よくよく考えてみると、本当にその「奥底」には、たくさんの意
【開催レポート】＜帰ってきたラーニングバー2023＞経営に貢献する「組織開発」の実践！株式会社デンソーの取り組みに学ぶ！ – ::MALL::経営学習研究所
「組織をWORKさせる」ための意図的な働きかけとして、実務の世界では、組織開発は重要だという認識は広がっています。しかし、本当の組織開発は「組織開発軸」と「経営軸」の2軸でインパクトを考える必要があり、組織開発軸のインパクトだけを意識した組織開発は「組織開発温泉」になってしまう可能性があります。そこで、株式会社デンソー様に経営・会社目線の組織開発事例をお話いただき、対話を通じて本当の組織開発を学ぶイベントを、コクヨ株式会社、株式会社セルム共催にて開催しました。 『THE CAMPUS』2F HALL“CORE” 当日は、コクヨ様ご協力のもと、「働く・暮らすの実験場」である『THE CAMPUS』を会場として開催し、約130名にご参加いただき、大盛況となりました。①デンソーの組織開発：経営と会社目線のＯＤ（総務・人事本部 執行幹部 原氏）、②デンソーの組織開発：現場のＯＤ実践事例（人事部 人
人財育成のカギは、学びの90％を占める「職場学習」の見直しにある！『自ら学び、未来に活躍する人財が育つWPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』発売
人財育成のカギは、学びの90％を占める「職場学習」の見直しにある！『自ら学び、未来に活躍する人財が育つWPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』発売 株式会社ディスカヴァー・トゥエンティワン（本社：東京都千代田区、取締役社長：谷口奈緒美）は2024年2月23日に『自ら学び、未来に活躍する人財が育つ WPL3.0 ワークプレイスラーニングの理論と実践』（森田晃子、野添晃司、石津茉歩、小久保佳祐・著）を刊行しました。 個人のポテンシャルを引き出す WPL(ワークプレイスラーニング)3.0とは？ コロナ禍以降、組織の在り方や働き方、職場そのものが大きく変わってきた現代においては、職場学習のあり方も大きくアップデートする必要があります。これまでのような個人に依存したり、組織全体で一律化したりする学びではなく、能動的に学ぶ「職場の学習者」となる人財育成ができなければ生き残りが難しくなってき
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model｜石黒 太郎_人事コンサルタント (立教LDC2期生)
【人事に効く論文】JD-Rモデルについて知りたかったら、とりあえずこの論文を読んでおきな → A Critical Review of the Job Demands-Resources Model Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging Occupational, Organizational and Public Health: A Transdisciplinary Approach (pp. 43–68). Springer Netherlands. 1. 20
対話型の学びに欠かせない「知的謙虚さ」｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
職場で対話型の学びの場を創ろうとしたときに欠かせないのが「知的謙虚さ」だ。「知的謙虚さ」とは自身の知性に対する限界を認め、限界があることを前面に出し、その結果を受け入れることを意味している。知的謙虚さは学び行動と関係が深い。知らないと言えない、素朴な疑問を口に出せない環境では対話型の学びを進めることはできない。分析の結果から、知的謙虚さは仕事の立体的理解やパフォーマンス、働く意欲にも影響していることが示された。 これまでにも認識論的な信念が学びに重要な役割を果たすとされてきた（Kardash & Scholes,1996）。なぜなら、個人は自分の信念に合うように情報を歪める傾向があるとされるからだ。対話型の学びの肝は、「アウトプットの実践」と「他者の意見の受け入れ」だ。多様な意見から新たなものを創り出すには、この２点が欠かせない。しかしながら、企業へのヒアリング結果からは、対話型学びを阻害
企業研修の質が上がる！ 効果的な研修評価の方法「カークパトリックモデル」とは？ - STUDY HACKER（スタディーハッカー）｜社会人の勉強法＆英語学習
企業研修を導入したはいいけれど、社員にとって本当にいい研修だったのだろうか——こんなふうに頭を悩ませている企業担当者の方は多いのではないでしょうか。自らに受講経験のない研修の場合は、特に悩みがちかもしれません。 本記事では、「企業研修の評価」を中心に、研修の目的、評価の役割、そして研修効果を測定するための枠組みである「カークパトリックモデル」について解説します。 【ライタープロフィール】 STUDY HACKER 編集部 「STUDY HACKER」は、これからの学びを考える、勉強法のハッキングメディアです。「STUDY SMART」をコンセプトに、2014年のサイトオープン以後、効率的な勉強法 / 記憶に残るノート術 / 脳科学に基づく学習テクニック / 身になる読書術 / 文章術 / 思考法など、勉強・仕事に必要な知識やスキルをより合理的に身につけるためのヒントを、多数紹介しています。
「対話」のカギとなる「問い」を生み出す居場所をつくる（梶谷真司氏）｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
東京大学大学院総合文化研究科教授 梶谷真司氏 企業活動でも多様性や包摂性が重視されるようになり、企業理念の浸透や従業員の理解を得るために「対話」を重視しようとする企業も多いのではないだろうか。しかし、対話とは具体的に何をすればいいのだろうか。『考えるとはどういうことか』や『問うとはどういうことか』など対話や問いを通じた思考法に関する著書を持つ東京大学教授の梶谷真司氏に、職場での対話を活発にする方法や、問うことの意味について聞いた。 「対話」のきっかけとなる「問い」の乏しさ ――最近、企業活動でも対話を重視しようとする動きがありますが、そもそも「対話」とはどのようなものなのでしょうか。 梶谷 多くの人が「対話」という言葉を使うようになりましたが、多くの場面では対話を「お互いの意見をきちんと聞く」「上手にコミュニケーションできる」など漠然とした意味合いで使っているようです。しかし、対話とは、要
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職員の行為主体性を高め多様な人材が活躍する大学経営組織のあり方：制度論の視点から
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人間中心設計に基づく組織開発手法