デフレ日本経済 ユニクロ柳井正がすべて答える 大塚英樹の直撃インタビュー | 経済の死角 | 現代ビジネス [講談社]
「ユニクロ栄えて国滅ぶ」―――デフレ経済の主犯に擬せられる柳井氏は「非常に心外です。我々は安売りをしていない。ユニクロの客単価は上がっていて、むしろインフレなんです。現実を知らないで、批判するのはやめてもらいたい」と憤った ◎「ウチの真似をして、800円ジーンズを出しても売れるわけがない」 ◎「業績不振を、デフレや不景気のせいにするような経営者は退場したほうがいい」 ◎「国から国民がお金をもらうようになったら、おしまい」 「安いだけでは売れません」 「世界経済がグローバル化している以上、価格競争力の強化は避けて通れません。デフレは決して日本だけで起こっている現象ではありません。それを、一人勝ちのイメージだけが先行して、『ユニクロがデフレの元凶』みたいなことを言われるのは、非常に心外です。我々は安売りなんかしていないのですから」 インタビューの冒頭、「ユニクロ型デフレと批判されていますね
なぜ「飲みニケーション」重視の会社は儲からないか(プレジデント) - Yahoo!ニュース
■あなたの組織が素早く動けない理由 「会議より飲み会に出たほうが、仕事に必要な情報を集めやすい」「中期計画なんて形だけつくるもので、現場では役に立たない」「事業部長は大まかな方針だけ打ち出せばいい。市場での具体的な方策は現場を知る部課長以下で考えるべきだ」 社内を見渡したとき、誰でもいくつかは思い当たる言葉だろう。しかし、こういった傾向が強い組織には、ほぼ間違いなく、事業活動を進めるうえで望ましくない状況が起きている。 日本企業が、急速に変化する製品市場にどう対応しているのかについて考察するため、2004年度から2年おきに大企業への質問票調査を実施してきた。日本の大企業は、ビジネスユニット（事業部などの組織単位）のミドルクラスが組織を動かし、市場への適応を担うことが多いため、調査はビジネスユニット単位で行っている。 今年で3回目の調査によると、企業や業種を問わず、市場への適応を妨げ
組織をつぶす上司「すさみの3原則」：日経ビジネスオンライン
大阪市内の公立中学校教師として陸上競技部の指導と生活指導に手腕を発揮し、松虫中学校では7年間に13回、陸上日本一の選手を輩出した原田教育研究所（大阪市）代表取締役社長の原田隆史氏。「成功は技術である」との信念を築くに至った当時の経緯は『カリスマ体育教師の常勝教育』（日経BP社）などの著書に詳しい。 原田氏が陸上日本一の選手を輩出した実績に注目する企業人も多い。2002～03年、ワタミ代表取締役会長・CEO（最高経営責任者）の渡邉美樹氏や、ファーストリテイリング代表取締役会長兼社長の柳井正氏は、独立したばかりの原田氏の存在を聞きつけるや社内の研修講師を依頼したという。 「荒れた学校を立て直すのも、企業の組織を立て直すのも同じ。むしろ企業のほうが人事権などを振るいながら改革できる分、やりやすい」とさえ原田氏は言う。既に200社以上の研修にかかわったという原田氏に、企業変革を推進する目標達成術を
あえて言うがRuby会議はそろそろ一回終わってみるべき。
表題のようなことを実は2007年のやつの後くらいから思ってて、今年はほとんど確信に近くなっている。Ruby会議2009最終日にうっかり角谷さんの電波(自称)を浴びてしまったせいで、当日は「あー、俺より角谷さんのほうがちゃんと考えてて、でも逃げてないんだなあ」とか思った。思ったが、一日たって冷静に考えてみたら、やっぱ逃げてもいいと思うよ。なので当初考えていたとおりに書くことにする。 (1) おまえらの仕事は品質過剰です。 Ruby会議は世間のカンファレンスの相場から考えると、クオリティに比して参加費が異常に安い。クオリティの高さに関しては素晴らしいとは思うが、それの費用は安すぎだと思う。 なぜRuby会議はあのクオリティで開催できるのか、一回きちんと考察してみるべきだ。俺には参加費の代わりにおまえらのモチベーションを削ぎ落としながら燃料にしてオペレーション回してるようにしか見えない。横から見
金融審議会「我が国金融・資本市場の国際化に関するスタディグループ」（第18回）議事次第：金融庁
金融審議会「我が国金融・資本市場の国際化に関するスタディグループ」（第18回）議事次第 日時：平成21年１月19日（月）10時00分～12時00分 場所：中央合同庁舎第７号館13階 共用第1特別会議室 上場会社等のコーポレート・ガバナンスのあり方について
失敗は宝の山，しかしルール違反は大問題 それは最近の経営者を見ると分かります
失敗は宝の山，しかしルール違反は大問題 それは最近の経営者を見ると分かります キヤノン電子社長 酒巻 久 氏 我々が最も力を入れているのは「失敗・成功事例集」の作成と，それに基づく勉強会です。この事例集には，どんな失敗でも必ず書き込む。書いてくれさえすれば，マイナス評価はしません。逆に，良い事例を書いてくれた場合は評価するというのがルールです。製造現場が一番やってはいけないことは隠し事です。マイナス評価をしないことで，隠す必要がなくなります。 失敗・成功事例集の中で特に重要なことは，なぜミスや失敗が起きたかという原因を解明することと，なぜそれを直属の上司が事前に見抜けなかったのかを明らかにすることです。この二つをしっかりやれば，ミスや失敗の再発を防止できます。逆に失敗事例の報告で，この二つが不十分だと書き直してもらいます。私自身が書き直しを指示します。 そして，この事例集を基に1週間に1回
脳科学で解き明かすチェンジ・マネジメントの秘訣 | 組織変革は、脳の仕組みを知ることから始まる！ - CIO Online
脳科学で解き明かすチェンジ・マネジメントの秘訣 組織変革は、脳の仕組みを知ることから始まる！ 関連トップページ：CIOの役割 | 業務改革／ビジネス・プロセス改革 | IT組織／ITスタッフ 部下のスタッフの業務プロセスを変えようとして、苦労をさせられた経験を持つCIOは多いはずだ。しかも、そこには“抵抗”とか“反対”とかいう対立の構図があったわけではない。あったのは、これまでの“習慣”を変えようとすることに対して、スタッフたちの脳から生み出された“不快感”だったのではないか。だとすれば、脳の仕組みを少し理解することで、CIOはチェンジ・マネジメントに対する新たなアプローチを発見することができるかもしれない。そこで、本稿では、いつものCIO Magazineのスタイルとは少し趣を変え、脳科学の視点から人間が変化に向き合った際の情動を観察することで、CIOがチェンジ・マネジメントに臨む際のヒ
The Becker-Posner Blog
The US embargo of Cuba began in 1960, a year after Fidel Castro turned this island toward communism. It was extended to food and medicines in 1962, the same year as the showdown with Russia over the installation of missiles there. The embargo has prevented American companies from doing business with Cuba, and discouraged tourism to Cuba. The American government also tried with quite limited succes
製造業の業務範囲とソリューションMAP | タイム・コンサルタントの日誌から
一般に企業のビジネスには、計画－実行－評価（Plan - Do - See）のマネジメント・サイクルがある。製造業における生産のマネジメントにおいては、このサイクルが (1) Plan 「生産計画」 (2) Do 「製造指示・監視」（生産実行） (3) See 「実績報告」 にそれぞれ対応すると考えて良い。 なお、生産の実行がカッコの中に入っているのは、それが“マネジメント”の範囲に入らないからである。製造業の付加価値は、生産の実行、すなわち加工や組立などの「直接作業」によって生み出される。マネジメントは間接作業であって、それ自体では何も価値を生み出さない。しかし、直接作業である生産実行を、効率的に運営することを助けている。これによって、間接的に価値をもたらすのである（つまりマネジメントは生産現場を支える存在であって、「現場より上」の仕事ではない点に注意）。 生産のマネジメントには、年・半
そうだ、リファクタリングしよう - codemaniaxの脱・公務員宣言
昨日のエントリを書いた後、まだうだうだと考えていたのですが、「普通の人はスパゲッティは解かないだろうけど、プログラマにとってはスパゲッティ（なソースコード）を解くのは得意分野なのでは」とかいろいろと妄想をした結果、「よく考えたらこれってリファクタリングじゃん」と思うに至りました。全体を保ったまま、少しずつ改善していく。全体感を把握し、前提を共有し、ポリシーを定めて合意し、インターフェースを改善しながら問題（課題）を見極め、インパクトの大きいところから改善していく。その結果として、「全体としての」パフォーマンスが上がったり、メンテナンス性の高いコードに洗練されていく。ガラポンできるわけではなく、（全体として）動作し続けなければならない中で、どのように改善し、望ましい方向に（全体として）進んでいくか。これこそリファクタリングそのものです。そう考えたら、ちょっと気が楽になってきました。というか、
グーグル投資家、株主総会で検閲や人権問題を票決へ--2007年に続いて
UPDATE Googleの株主は2年連続して、国境を超えて言論の自由を保護する責任をGoogleに負わせるべきかを問われることになる。 米証券取引委員会（SEC）に提出され、米国時間3月25日に公表されたGoogleの株主総会招集通知によると、5月8日に開催が予定されている年次株主総会に提出される予定の議案の1つは、Googleに対してインターネットへのアクセスの自由を保護する方針を策定するように要求するものだ。 「米国のテクノロジ企業は、言論の自由や表現の自由といった人権を保護しながら権威主義的な政府とビジネスを行うための、十分な基準が作成できていない」とこの議案は述べている。 この議案はGoogleに次のことを要求するものである。個人ユーザーを識別できるデータをインターネットの利用を制限している国々に置かないこと。検閲への要求を拒否すること。内容を検閲した時にはユーザーに通知すること
プロジェクトは、計画通りに進まなくて当然
簡単なはずのプロジェクト管理が難しいのはなぜ？ 前回「プロジェクト管理は『簡単なことを、確実に』」では、プロジェクトマネジメントとは次の3つを行うことだと説明しました。 成果の設定 仕事の設計 PDCAサイクルを回すを回す 実際に行うべきタスクは、下図の通りです（図1）。これも、前回お話しした通りです。 これも前回の繰り返しになりますが、プロジェクトマネジメントそのものは、簡単なことを確実に行うだけなのです。 それでは、なぜプロジェクトで問題が続発するのでしょうか？ なぜ思った通りの成果が上がらないのでしょうか？ 今回は、「なぜプロジェクト管理が難しいのか」を考えることで、プロジェクトの本質とは何か、そしてプロジェクトで発生した問題をどのように解決すればいいのかについてお話ししたいと思います。 プロジェクト管理が難しい本当の理由 プロジェクトマネジメントがなぜ難しいか、その理由は2つありま
危機感駆動型ニッポンの危機！？【続編】：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回の論考『危機感駆動型ニッポンの危機！？』に寄せられた35件のコメントを見る限り、今の日本に本当の危機感があるのか、あるいは日本が危機感駆動型とは違ったやり方で変革できるのかについては、ご異論の方々もいた。しかし、私たち日本人の類型（平均的な性向）が危機感駆動型である点については一致した同意をいただいたようである。 その中で1つ、私の心を捉えた次のようなコメントがあった。 「一方で日本企業は、危機管理の点で詰めが大甘です。リスクを見て見ぬふりをしてフタをするからではないかと思います。ネガティブなことを言うと忌み嫌われることがあります。特に経営者の方々にコンサルタントが『御社にはこういうリスクがあります』というようなことを言うと『縁起が悪い』
“反常識”経営で製造業を革新：日経ビジネスオンライン
「ザ・ターニングポイント ～イノベーションの軌跡」は、テキスト記事と動画番組の組み合わせで多角的にお届けします。今回の番組は、森雅彦社長をはじめとするキーパーソンへのインタビューなどを通して、業績のV字回復を遂げた森精機製作所の経営の秘密に迫りました。ぜひご覧ください。 ※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから (システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。 Quicktime：windows／Mac) ※iTunesの登録はこちらから また、Windows VistaのInternet Explorer7でご覧になれない方は「スタート」⇒「コントロールパネル」⇒「プログラム」⇒「規
イノベーションのチャンピオン@web2.0といつか来た道
というわけで、久々のエントリなわけですが、今日も尻馬エントリです。 機能やボタンが多すぎ!! 使いにくいUIのデジタル家電が発売されてしまう本当の理由 "Less is more"なもの作りと合議制と というwa-renさんと中嶋さんのエントリを読んで、書こうと思ったエントリです。バーナンキの話は今日も書きません。すいませんが、なんか書く時期を逃したというか。いつものよーに引用から入りますが、 ズバリ言ってしまうと既存機能に上乗せする企画は通すのが簡単だし、リスクが少ないからだ。 機能やボタンが多すぎ!! 使いにくいUIのデジタル家電が発売されてしまう本当の理由 - キャズムを超えろ！ というのと、 理想的には、映画の「監督」や建物の「アーキテクト」のようにデザインに関して全権を委ねられる人を一人選び出し、「その人に賭けた」もの作りをするしかないと思うんだが。 "Less is more"
投資ファンドは敵か味方か - 日経エレクトロニクス - Tech-On!
オランダRoyal Philips Electronics社から独立した半導体専業メーカーのNXP Semiconductors社。同社でCEOを務めるFrans van Houten氏がこのたび来日し，報道関係者に対して事業戦略を披露しました。 その中で特に印象に残ったのは「我が社のオーナーは投資会社」というコメントです。NXP社の現在の総株式のうち，Philips社が保有する比率は19.9％に過ぎず，残りの80.1％は投資会社が持っています。投資会社がオーナーとなることで，「経営判断のスピードが格段に上がり，迅速に戦略を実行できるようになった」と言います。NXP社が，伊仏合弁STMicroelectronics社らと推進中の先端論理LSI向けプロセス技術の開発プロジェクト「Crolles2」から2007年末をもって離脱し，今後はCMOSプロセス技術の研究開発と生産で台湾TSMCとの提携
ロナルド･ドーア『誰のための会社にするか』
岩田規久男『そもそも株式会社とは』における株主主権論とは対照的な議論を展開している。ドーア氏は日本の停滞については総需要不足による循環的要因と基本的に認識している。そのため彼の長期停滞への対処には、インフレ目標政策や所得政策の実行が含まれる。ドーア氏の「日本型資本主義論」については別な機会で触れたので参照していただきたい。そこでも僕はドーア氏の基本的な主張に原則的に賛成している*1。ドーアの基本的な主張は下のリンク先でも書いたが、「効率性という歯車に少しばかりの砂をかける」ことにある*2。その意味では、ジョセフ･スティグリッツ、ロバート･フランクらのこのブログでも再三とりあげている経済学者たちと共通した経済社会観を持っているといえよう。 「ノーガード経済論戦」（第２回 ロナルド・ドーア『日本型資本主義と市場主義の衝突』） http://blog.goo.ne.jp/hwj-tanaka/e
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本質的なことのみに注力するということ 2008-04-10 - 2008年のはぶにっき
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日経トップリーダーonline: 本田宗一郎 ホンダ創業者