「アンゾフの成長マトリクス」から「個の成長戦略」を考えてみる。｜西村創一朗
僕の専門分野の一つが「キャリア戦略」であり、その中で特に「複業」という領域において日々思考し、発信を続けています。 「キャリア戦略」を考える上で有用なのが、「自分自身を一つの会社として捉えて、『自分株式会社の経営戦略』を考えてみる」という思考実験です。 そうすると、どこか遠くに思えた「経営学」という学問が、途端に「めちゃくちゃ有効活用できる学問」に変わります。 経営戦略の父、アンゾフの「成長マトリクス」ビジネスに最も密接に関わる学問領域として「経営学」というものがあります。経営学は本来「企業経営を科学する」学問ですが、個人を企業として見立ててみると、「個の経営戦略」にも十分応用可能なことがわかります。 経営学には様々なフレームワークがありますが、もっとも有名・有用なフレームワークが、アンゾフの「成長マトリクス」でしょう。 ①市場浸透：既存製品×既存市場 ②顧客開拓：既存製品×新規市場 ③商
今晩 停電への 備えを。｜竹内 純子（国際環境経済研究所理事／U3イノベーションズ合同会社共同代表／東北大学特任教授）
昨日の朝から繰り返しお伝えしている通り、今日の電力供給が危機的な状況です。 電気は「同時同量」といって、使う量と作る量をぴったりと合致させることで周波数を一定に保つことができます。大量に貯めることはできない「究極の生鮮品」なのです。 なので、想定される需要より3％程度は発電設備が余裕を持っておくように運用することになっています。東日本大震災前は8％の余裕を見ていたのですが、余裕を見ることはコストがかかるので、「3％でええやろ」となったわけです。 しかし、その常識からいえば考え難い数字が、今日の東京電力パワーグリッドの「でんき予報」では示されています。使用率102％とか106％というのは、「発電設備ががんばって、いつもより多めに発電しております！」というわけではありません。実は「揚水発電」というバッテリーに貯めた電気を吐き出しているので、その分が加算されているのです。 先ほど電気は「大量に貯
オリンピック開会式に葬送的過去を感じパラリンピック閉会式に祝祭的未来を感じることについて- 2021年8月の分水嶺-｜安川新一郎 BRAIN WORKOUT〜人工知能（AI）と共存するための人間知性(HI)の鍛え方〜
オリンピックに比べて関心が薄いから炎上しなかった？ 様々な政治家やスポンサーの天の声なく、プロデューサーがコンセプトを遺憾なく演出すると感動的なショーは十分可能、色んな理由と見方があると思う。 ただ、僕自身は、オリンピック大会とパラリンピック大会が、2021年に東京で同時開催されたことで明らかになった時代の分水嶺のようなものがあるのではないかと思う。 2016リオでのパラリンピック大会は、個人的にもそれほどの関心を持っていなかった。オリンピックの後に、障害者の人のための特別ルールのオリンピックをやっている、競技も意外と面白いらしいという認識だった。その認識の人も多かったと思う。 ここ5年間で、世界の何かが変わったのだ。 オリンピックとパラリンピックオリンピック 1894年のIOC設立時の会議で「より速く、より高く、より強く」をオリンピックのモットーにするよう提案し、採用されました。「より高
富士通のDX組織への変革が、日本企業のロールモデルになる日（後編）｜唐澤俊輔（Almoha COO）
前編では、富士通さんの組織変革に期待せずにいられない背景について、これまでの矢継ぎ早の施策と共に見てきました。 ここからは、富士通さんのDX組織への変革の打ち手がなぜロールモデルとなりうるのかについて、私の視点から４つほどに整理してお伝えしたいと思います。 （１）パーパスから入っているまず、フジトラ（＝Fujitsu Transformation, 全社的なDXプロジェクトの呼称)のスタート地点として「パーパス」を定めています。 イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと パーパスをこのように定義していますが、Fujitsu WAYを刷新したのは12年ぶりとのことで、その本気度が伺えます。 このパーパス自体は「経営トップ層で決定した」と人材採用センター長の渡辺さんが言われてましたが、ポイントは「パーパスカービング」によって個人に落としこんだことだと私は思い
管理部門と創造性：リモートワークを事例に｜篠田真貴子｜ エール ｜『LISTEN』監訳
今日は、管理部門が発揮したい創意工夫について、書きます。 管理部門、例えば経理・人事・総務のような仕事は、創意工夫と縁遠い印象があるかもしれません。ルールと期日だけで仕事をしてるかのようなイメージではないでしょうか。私は３社の管理部門で十数年働いてきまして、実は、めちゃめちゃ創意工夫のしがいのある仕事だと考えています。目下のリモートワークの課題を例に、説明しますね。 多くの企業が緊急事態宣言を機にリモートワークを「子育てや介護など事情がある人のためのオプション」から「原則全員」に切り替えました。制度の刷新や回線などの整備など大急ぎで対応した企業や、今回初めて役員がリモートワークを経験したという会社も少なくないようです。 さて、大企業 54社の若手有志が集まる「ONE JAPAN」 が、2020年4月に新型コロナウイルス発生に関する意識調査を実施しました。大企業54社で働く若手１４０６人が回
オンラインワークショップってなに？｜臼井 隆志｜Art Educator
昨今の小学校休校、リモートワーク推奨、イベント自粛要請などの事態のなかで、オンラインでの体験の場／ワークショップに注目が集まっています。 ぼくも、ZOOMを使ってミーティングをしたり、wherebyを使って雑談をしたり、オンラインで活動する時間が飛躍的に増えました。そんななか、ぼくが所属する会社のメンバーとオンラインワークショップのナレッジを共有する機会を設け、各個人・チームが仕事の中で実践しています。 今日はその一部をちょっとご紹介したいと思います。 そもそもなぜワークショップをやるのか？ぼくは、組織の創造性を引き出すワークショップデザインおよびファシリテーションを専門とする「ミミクリデザイン」というチームに所属しています。 非日常の場であるワークショップはさまざまなシーンで活用できます。人財育成はもちろん、組織の新たな理念創造をしたり、社員の思いを汲み取ってボトムアップでリブランディン
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