社員12万人全員がひとつのSNSに入っている…富士通が｢日本最大規模の社内SNS｣を導入した本当の狙い ｢変われないかもしれない｣と思っていた富士通の大変化
「従業員12万人の力を使い切れているだろうか」 【時田隆仁・富士通社長（以下、時田）】2019年6月に富士通の社長に就任することになったとき、最初に何を考えたかというと、「富士通とは一体、どういう会社なのか」ということでした。 改めて考えるに、世界180カ国・地域で事業を展開しているのでグローバル企業であることは間違いない。富士通グループ全体では世界に約12万人の従業員がいるのですが、社長になる以前にその12万人もいると認識していたかというと、必ずしもそうとはいえなかったのです。 自分自身は金融のお客様を担当する金融システム本部に長く所属していたシステムエンジニア（SE）として、部門内の数千人や、関連するグループ会社の従業員を入れても数万人という規模のイメージしかありませんでした。視野の狭さを実感せざるを得なかった、というのが実情でした。 富士通がお客様にソリューションサービスを提供すると
「曖昧さ」を受け入れつつコンフリクトから革新を生み出す | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
制度改革を進める大企業経営者として知られる富士通・時田隆仁社長。彼が今考える「これからの企業のあり方」から見えてくる次世代のリーダーシップとは。 船はサイズが大きくなるほど安定性が増す一方、旋回に時間を要するようになる。従業員数はグローバルで12万4000人、売上収益は3兆7137億円(2023年3月期)という業容を誇る富士通は、まさしく巨艦。同社はITベンダーからDX企業へ変貌を遂げようとしているが、その大きさゆえにかじ取りは容易ではない。社長の時田隆仁は、荒波を乗り切るためにどのようにリーダーシップを発揮しようとしているのか。 ──社会の変化をどうとらえているか。 時田：持続可能性や環境、ウェルビーイングを重視するZ世代が育ってきて、私の世代とは違う価値観が社会に広がっていた。そのなかでパンデミックが起き、世界にはさまざまな分断があることが明らかになった。一方では紛争が経済や私たちの暮
「変わり切れない」富士通を動かした「人起点」の全社変革とは -前編-
Fujitsu Uvance 特集 「誰もが夢に向かって前進できるサステナブルな世界をつくる」という富士通の決意を込めた事業ブランド「Fujitsu Uvance」。 この事業ブランドに深く関わる活動を取り上げた記事をご紹介します。 詳細を見る TOYOTA GAZOO Racing × 富士通特設サイト 「極限状態が人を鍛え、技術を鍛える」 富士通は、カーボンニュートラルな世界の実現に向けて、FIA世界選手権（WEC）に参戦するTOYOTA GAZOO Racingを応援します。 詳細を見る 富士通が2020年に全社変革の取り組みをスタートさせてから約3年が経過しました。その間、富士通はどう変わってきたのでしょうか。フジトラの実践的なアプローチを解説した書籍「HUMAN∞TRANSFORMATION」を上梓したRidgelinez（リッジラインズ） 代表取締役CEOの今井 俊哉と、フジト
LinkedInのYuzuru Fukuda: 『グローバル企業の最強ＩＴ組織モデルを目指して、国やリージョンごとの組織はやめよう』と最初から決めていました。（前職で、世界・日本、様々なお客様と、様… | 35件のコメント
『グローバル企業の最強ＩＴ組織モデルを目指して、国やリージョンごとの組織はやめよう』と最初から決めていました。（前職で、世界・日本、様々なお客様と、様々な組織モデル・リーダーシップに触れる機会に恵まれたおかげです、感謝） 2020年4月の入社と同時に全世界の組織の統合はしましたが、蓋を開ければまだオペレーティングモデルは「国・リージョン」がまずあって、というレベルでした。 今年の4月から、いよいよ全ての組織を国・リージョン横断でグローバルに再編し、"世界で1つのIT戦略統括部"、"世界で1つの人事IT統括部"、"世界で1つの営業IT統括部"、、へと転換し、主要なポジションを、国籍を問わない手挙げ式ポスティングで募集を開始しました。 「上司は外国人に？」「英語は必須？」「本当に機能するんですか？」「そんなことする必要あるんですか？」etc.. 議論百出につき、世界中を回って対話。 幹部メンバ
「３年で逆境から追風へ。全社員が同じ方向を目指す」―堤 浩幸（フィリップス・ジャパン社長）
（つつみ・ひろゆき）1962年生まれ、山梨県出身。85年慶應義塾大学卒業後、NEC入社。2004年シスコシステムズ入社、06年同社取締役に就任、07年米スタンフォード大学ビジネススクールエグゼクティブプログラム修了、09年シスコシステムズ上席副社長に就任。15年4月サムスン電子ジャパンに入社COO就任、同12月CEO就任。16年11月フィリップス・ジャパン入社COO就任、17年3月社長就任。 ―― 堤社長は新卒でＮＥＣに就職し、その後は米国のシスコシステムズ（以下、シスコ）、韓国のサムスン電子ジャパン（以下、サムスン）、オランダのフィリップス・ジャパン（以下、フィリップス）で副社長や社長を歴任しています。そこではどんな逆境がありましたか。 堤 私は皆さんからスーパーポジティブシンキングな人と言われていますが、正直なところ、毎日が逆境かもしれません。シスコ、サムスン、フィリップスではトップマ
なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか（ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー、中土井僚）｜書籍公式サイト｜英治出版
監訳者まえがき 序章 戦略としての組織文化 第１章 ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章 「発達」するとはどういうことか？ 第３章 コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ 第４章 グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練 第５章 営利企業を運営できるのか？――狭い意味でのビジネス上の価値 第６章 最大の死角をあぶり出す――DDOで体験すること 第７章 「ホーム」をつくる――DDOへの道を歩みはじめる エピローグ 職場での人の「あり方」を変える 監訳者まえがき 「組織を変革する」「業界に革新を起こす」―このような言葉は、近年実に多くの企業で耳にするようになりました。変革や革新によって、これまで自社には生み出しえなかった価値や世の中には存在していなかった価値を創出し続けなければ生き残れないという危機感は、多くの経営者やビジネスリーダーの中に深く刻み込まれています。 その危
RIETI - 衰退の法則：日本企業を蝕むサイレントキラーの正体
「破綻する日本企業には類似点が多い」―企業再生の専門家がよく口にするこの言葉を端緒に実施した、実際に破綻に至った企業群と対照的に好業績を続ける企業群を対象とする比較事例研究の結果を紹介する。具体的には、1)破綻した企業群には共通する組織内メカニズムが駆動していること、2)当該メカニズムは事業環境が安定している間は問題とならないもののひとたび事業環境が変化するとそれへの適応を著しく困難にさせる性質を有していること、3)日本企業には当該メカニズムが駆動しやすい文化的な癖があること、が明らかにされる。3)については1990年代に生まれた新しい学術分野である文化心理学の知見を援用した議論を展開する。 これらを踏まえ、今後の日本企業のコーポレートガバナンスへの教訓の導出を試みる。 本日のテーマは、私の個人的な研究の成果を発表するもので、所属機関の意見ではありませんので、ご理解いただければ幸いです。具
アドビが社員に配る小さな箱、「キックボックス」の中身 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アドビでイノベーションに取り組みたい社員は誰でも、「キックボックス」と名付けられた赤い小箱をもらえる。その中には、アイデアを着想し、プロトタイプをつくってテストするのに必要なものが揃っている（チョコレートからクレジットカードまで）。同社はこれによってイノベーションを「民主化」し、「無数の小さな賭け」を可能にしているという。 あなたの会社はイノベーションを必要としているだろうか。ならばキックボクサーの集団を育てればいい。 いや、ご想像とは違うほうの話だ。 アドビシステムズは最近、イノベーションを自社の内側から促進するためのプログラム「アドビ・キックボックス」を立ち上げた。キックボックスとは厚紙でできた小さな赤い箱で、その中には社員が新しいアイデアを生み出し、試作品を作り、検証するために必要なものがすべて詰まっている。同社によれば、キックボックスは「イノベーターの能力を高め、イノベーションを加
つぶれる会社は、”自家中毒”でつぶれる 連載 通算第41回 | 盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大阪生まれ。同志社大学法学部卒。『週刊ダイヤモンド』記者として、流通、金融、エレクトロニクスなど担当。副編集長として経営問題をカバー。現在、富山県の山里に在住。ローカルの果てからグローバルを考える。 「美しい画や高機能」という“ソニー体験”にこだわりすぎたこと、社会やお客の身になって考える感度と感性を失ったこと……。ベータマックスの失敗から学ぶ5つの教訓を提示する。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」、通算第41回（今冬に単行本化を予定）。 お客さま不在の”烏合の衆” 「世の中には、衰退する会社、倒産する会社があります。なぜそうなったか、をよく見ますと、競争相手によって倒された例は余りありません。会社の内部の問題が原因で、いわば“自家中毒”で衰退してきているのが実情です。ソニーが外部から批判を受け、昔の評価を落としてきたのは、競争
事業に失敗するコツ*仕出し弁当業「玉子屋」
１．旧来の方法が一番よいと信じていること ２．もちはもち屋だとうぬぼれていること ３．ひまがないといって本を読まぬこと ４．どうにかなると考えていること ５．稼ぐに追いつく貧乏なしとむやみやたらと骨を折ること ６．良いものはだまっていても売れると安心していること ７．高い給料は出せないといって人を安く使うこと ８．支払いは延ばすほうが得だとなるべく支払わぬ工夫をすること ９．機械は高いといって人を使うこと 10．お客はわがまますぎると考えること 11．商売人は人情は禁物だと考えること 12．そんなことはできないと改善せぬこと これを杜是として掲げている会社がある。仕出し弁当業界の最大手「玉子屋」である。「人間臭くて深みのある人間かどうか、 この企業理念の反応で見分けるんですよ」と語るのは、同社代表の菅原勇継氏である。 現在、一日三千食を売れば大手と言われる業界の中で、同杜は平均四万五千食の
「自分に正直であれ」性善説の経営・小林陽太郎の50年【2】
――社員の誰もが個人プレーで動く、超個性派集団。草創期の富士ゼロックスはミンツバーグ教授が挙げるマネジメントの三要素のうち、製品の性能のよさをベースに社員一人ひとりのクラフトで収益を上げる企業体だった。ただ、その手法が通用したのは高度成長が前提だった。 73年、日本を第一次オイルショックが襲う。景気は一気に減速。富士ゼロックスは74年度決算で初の減益を記録する。翌75年度も解約が続出。奈落の底に落ちるようにシェアは激減。存亡の危機に直面する中で副社長だった小林氏が決断したのはTQC（全社的品質管理）を導入し、マネジメントの舵をクラフトからサイエンスへと切ることだった。 【小林】なぜ、オイルショックの波をもろに食らったのか。レンタル制は裏返せば、いつでも返却できる仕組みです。ただそこには、性能がいいのだから、返却などあるはずないという自惚れやおごりがありました。ゼログラフィーの特許も順次期限
2012年「働きがいのある会社」ランキング上位企業の株価パフォーマンス | 研究レポート | 人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ
2012年度版「働きがいのある会社」 米国に本部を置く専門機関「Great Place To Work(R) Institute」は、毎年、世界40カ国以上で「働きがいのある会社」調査を実施しています。この調査は日本では2005年から実施されており、2012年版の調査には、123社が参加しました。この中から従業員250人以上の企業30位までと、従業員50人以上250人未満の企業10位までが発表されています（図表01参照）。 図表01 「働きがいのある会社」 ●網掛けは上場企業 ●日経ビジネス」誌2012年1月23日号、およびGPTWジャパンのホームページに掲載 一昨年の研究レポート『「働きがい」は業績に関係するのか〜日本における「働きがいのある会社」ベスト25企業の株価パフォーマンス』および、昨年の研究レポート『続「働きがい」は業績に関係するのか〜2011年発表「働きがいのある会社」ランキ
オープンブック・マネジメント
経営指標の徹底した公開、財務関連の教育研修、権限委譲、成功報酬制度などによって従業員の自律的な行動を促し、企業を活性化しようとする経営思想。 最近、会社員の間で「誰でも分かる決算書」といった類の書籍が人気です。景気の先行きがここまで不透明になると「ウチの会社や取引先は大丈夫なのか」と心配になります。決算書の読み方を一から勉強して現状を確認したいという気持ちが、こうした書籍を購入する動機の1つなのでしょう。 経営者としては、従業員が会社の業績に関心を持つのは歓迎すべきことです。いまや、従業員が経営者と同じ視点で考え、自ら判断し、積極的に行動するような企業でなければ、厳しい競争に勝ち残れないからです。 ◆効果 従業員が自ら動く 1990年代後半から米国で注目され始めた「オープンブック・マネジメント」とは、自社の従業員に財務諸表をはじめとするあらゆる経営指標を公開しようという経営思想です。良い数
『Learning Design』（ラーニングデザイン）に生まれ変わりました。
ご購読者各位 月刊『人材教育』は、生まれ変わりました。 2018年3月号まで月刊『人材教育』をご愛読いただき、 誠にありがとうございました。 月刊『人材教育』は、2018年7月より、 隔月の『Learning Design』（ラーニングデザイン）として生まれ変わりました。 お手本や正解がなく、事業のライフサイクルが短い現代では、 企業や組織における学びの環境や、ビジネスパーソンのキャリアパスの重ね方にも、 大きな転換が求められています。 そこで、私たちとしても、そうした現代の媒体として、 方向転換をいたしました。 まだまだ、生まれ変われきれていないかもしれませんが、 今後も柔軟に、変化していく所存です。 『Learning Design』は奇数月5日を目処に発行しています （1月と5月は発行日が変わります）。 『Learning Design』に関する各種お問い合わせは下記からお願いします
「コンプライアンス礼賛」が招く二つのワナ - PRESIDENT - プレジデント
プレジデント | PRESIDENT STORE (プレジデントストア) 0 items ログイン 新規会員登録 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ 閉じる 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ カテゴリ 書籍(1034) DVD(31) ムック・別冊(713) ギフトカタログ(10) 料理道具(13) 古典CD(11) その他(0) プレジデント(286) dancyu(151) ファミリー(56) 七緒(64) ＷＯＭＡＮ(64) ＡＬＢＡ(368) ヨガジャーナル日本版(23) トップ ＞ 雑誌 ＞ プレジデント プレジデント Books 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
NTT、新型肺炎でテレワークなど推奨 最大20万人 - 日本経済新聞
日立製作所が23年ぶり最高益更新
長文日記
３．グループ経営の変化 | KIMPS Blog