リクルートが競合になった時の傾向と対策（自分用） - 起業工学
リクルートさんが本日、Airレジ（エアレジ）を開始しました。 ▶エアレジ：Airレジは、ビジネスをするうえで大切な会計業務を支えるクラウドレジアプリです。お店にとっての使いやすさを第一に、実際に利用する人が求める多くの機能を実現しました。もう高い利用料を払って POS レジを導入する必要はありません。注文や会計、売上管理を軽やかに、確実に支える Airレジがあれば、あなたが大切にしたい「おもてなし」に充分に力を注ぐことができるようになります。（HP抜粋） http://airregi.jp/campaign/?utm_source=facebook&utm_medium=mw25&utm_campaign=tyuushou&utm_term=campaign2 「スモールB向け決済」は非常にホットな市場で、店舗のPOSも含めた「スモールB向け決済」で先行されている会社さんは、ユビレジさんと
リーダーは戦略スタッフを使い切れているか？：日経ビジネスオンライン
清水 勝彦 慶應義塾大学大学院教授 東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士（MBA）、テキサスA＆M大学経営学博士（Ph.D）。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。 この著者の記事を見る
戦略プランニングと戦略思考は異なる：日経ビジネスオンライン
清水 勝彦 慶應義塾大学大学院教授 東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士（MBA）、テキサスA＆M大学経営学博士（Ph.D）。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。 この著者の記事を見る
ちきりん女史の釣果を妄想しつつ2歳になった次男の写真を晒す雑記 - やまもといちろうBLOG（ブログ）
久しぶりに東京で家族と休日です。次男が先月末に誕生日を迎えまして、2歳になりました。ええ、反抗期が始まったんです。私も人生40年間反抗期が続いておりますので、次男もそれはそれは激しく反抗しております。親に似て、世の戦いに身を委ねる人生を送って欲しいものです。長男も反抗しておりますが、やっぱり兄弟で性格が違う分、反抗の仕方にも人格が現れるような気がしますね。毎日喧嘩ばかりしている兄弟ですが、それでもずっと一緒にいるのでかわいいです。 ところで、盛大な釣りをちきりん女史がやっているというのを聞いていて、さっきようやく落ち着いて全文を読むことができました。思った以上に面白かったです。 自分の強みを活かすというアホらしい発想 http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20130312 アメリカ系企業などと仕事をしておりますと、好調不調を問わずどこの会社も「弊社の強みは」とか「私
自分の強みを活かすというアホらしい発想 - Chikirinの日記
まさかと思いますけど、「自分の強みを活かして勝負する」のが「いい作戦だ！」と思ってる人はもういませんよね？ この「自分の持っている価値あるものを活かして○○する」という発想法のリスクや限界については、しっかり意識しておいたほうがいいです。 だってこれ、あきらかに「供給者視点」であって「消費者視点」じゃないでしょ。 そこが致命的なんです。 ↓こう書けばわかるかな。 供給者視点＝自社の持つ圧倒的に優れた技術を活かして、商品開発！ 消費者視点＝消費者が熱狂するほど欲しがるものを、世界中から他社の技術を集めてでも開発！ どうですか？ 前者と後者の典型的な会社名、すぐに思い浮かぶでしょ？ 前者は「差別化が大事」とか思ってるけど、後者は差別化なんて気にもしてない。 「差別化」ってのは対競合の視点であって、対顧客の視点の言葉じゃないから。 競合と顧客、まずはどっちを見るべきなのか、よくよく考えたほうがい
ヤマハが色々と最強過ぎる件 - 摂津堂テクスト／日記のような、何か
【企業】ヤマハがピアノ名門ベーゼンドルファー買収*1http://news22.2ch.net/test/read.cgi/newsplus/1196120467/247: 名無しさん＠八周年 [sage] 2007/11/27(火) 11:41:08 ID:BIl1mG6a0383 おさかなくわえた名無しさん 2007/07/05(木) 13:01:07 ID:i3Aks+Df >>366 ヤマハの歴史 ・最初は輸入ピアノの修理→楽器関係作る ・楽器やってた流れで電子楽器も作る→DSPも作る ・DSPを他に利用しようとして→ルータ作る という流れで、楽器、電子機器、ネットワーク関係の製品を作るようになった。 じゃ、なんで発動機や家具とかも作ってるかというと、 ・ピアノの修理で木工のノウハウが溜まる→家具を作る→住宅設備も作る ・戦時中に軍から「家具作ってるんだから木製のプロペラ作れるだろ
ローソン新浪社長とマック原田社長の不思議なシンクロニシティ：日経ビジネスオンライン
はじめ「偶然の一致」だと思った。 筆者は、昨年から最近にかけて2人の企業経営者を取材し、『日経ビジネス』に「経営教室」と題した短期連載を構成・執筆した。2人とは、日本マクドナルドの原田泳幸CEO（最高経営責任者）とローソンの新浪剛史CEOだ。新浪氏については、さらに取材を重ね、連載に大幅加筆して書籍『個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年』（2012年12月12日発売）をまとめた。 取材を終えて原稿の構成を考えるためにエピソードを整理していると、記者は2人の経営の軌跡が驚くほど似通っていることに気付いた。外食と小売り、外資企業と日本企業。2社は業界も資本構成も異なるが、つぶさにその軌跡を並べ直してみると「酷似」と言っていい水準で両者の経営は似ていたのだ。 以下は、原田CEOの経営について書いた文章だ。 カリスマ経営者・（1）藤田田率いる（2）日本マクドナルドは苦境に陥り、（3）原田
電子書籍はフォーマットとアプリを制したものが勝つ - My Life After MIT Sloan
というのが、私の現在の仮説だ。 特に、電子書籍に出遅れた感のある日本の出版社が、どうやって電子書籍業界の趨勢を帰られるか、と考えると、 フォーマットとアプリを押さえ、圧倒的な機能を持たせて、ユーザのベースを奪うことが鍵、と私は思っている。 ちょっと大胆な仮説だし、これだけではイミフメイなので、ちゃんと解説するデス。 1. 電子書籍では、「本」はコンテンツ、フォーマット、アプリ、デバイスの4層に「モジュール化」。 今までのようにコンテンツと流通を押さえても、勝てなくなった。 そもそも、電子書籍化で何が一番大きな事件だったか。 それは、今まで、一つの物理的実体として垂直統合されていた「本」が、 コンテンツ（本の中身）、フォーマット（.pdfとか.azw）と、それを読むためのアプリ、デバイスの4層に 「モジュール化」されたことで、競争環境が全く変わってしまったことである。 この「モジュール化」に
テクノロジーのソフト面を軽視する日本 | 地政学を英国で学んだ
今日の甲州はなんとなく曇りでして、相変わらず初夏の気温。 イギリスの友人を山梨観光に連れ出しておりまして、本日はお約束の「昇仙峡」に行って参りました。私自身も初めてだったのですが、あまりにも観光地化されて客引きが多く、やや閉口。 さて、いまメルマガのほうに書いているテクノロジーの話題について少し。 テクノロジーには「思想」や「世界観」、さらには「政治（思想）」までが含まれるということをこのブログではかなり前から主張しているわけですが、それは一体なぜなのかということを説明するために便利なのが、このブログをご覧のレギュラーの皆さんにはすでに「耳タコ」になっている「戦略の階層」というもの。 いつものようにそれを記しますと、 世界観（人生観、歴史観、地理感覚、心、ヴィジョン） ↓ 政策（生き方、政治方針、意志、ポリシー） ↓ 大戦略（人間関係、兵站・資源配分、身体、グランドストラテジー） ↓ 軍事
ヤフー、“大企業病”回避宣言（上）：日経ビジネスオンライン
4月1日、日本を代表するインターネット企業、ヤフーのトップが交代する。 創業から約16年。国内ネット黎明期に産声をあげた小さな会社は、2011年3月期に連結売上高2924億円、連結経常利益1602億円を叩き出す高収益企業に成長した。 圧倒的な伝播力を持つポータルサイト「Yahoo! Japan」を中核に、オークション、ショッピング、動画配信など無数の事業を展開。グループ社員は5000人を超える。その発言力は、国内ネット業界に影響を与え、業界盟主としての風格を備えるようになった。 だが、強さは弱さの裏返しでもある。 安定した収益基盤の一方で、新たなヒットサービスが生まれない。SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）を始めとした新技術の対応に遅れ、後手に回る展開が目立つようになった。「スピード感の欠如」「リスク回避指向」「縦割り組織の弊害」...。そんな声が、社内からも漏れ聞こえてくる
ソニーはなぜアップルになれなかったのか : 池田信夫 blog
2012年03月11日11:53 カテゴリIT ソニーはなぜアップルになれなかったのか 中島聡氏の「誰も言いたがらないSonyがAppleになれなかった本当の理由」というブログ記事をめぐって議論が起こっているが、ちょっと話が混乱しているので整理しておこう。 中島氏のいう理由は「日本では雇用規制が強いので工場を閉鎖できなかった」という話で、これは「誰も言いたがらない」どころか、（私を含めて）多くの人が問題にしている。日本の雇用規制が企業の事業再構築を阻んでいることは事実だが、ソニーの失敗はそれが原因ではない。 ジョブズはアップルに復帰した後の1997年、35あった製品系列を4つに削減してソフトウェア開発に特化し、それ以外の事業と工場をすべて売却した。日本の労働市場は過剰規制だが、資本市場は自由なので、ソニーのようなグローバル企業にとっては事業売却によって世界最適生産を行なうことは（時間をかけ
日本のITはなぜ終わったのか (1/)
ジョブズはもう日本には生まれないのか スティーブ・ジョブズの死去は、世界に大きな衝撃を与えた。彼については多くのコメントがあるので、ここでそれに付け加えるのはやめておこう。むしろ問題なのは、かつてはソニーやホンダを生んだ日本が起業家精神を失い、ジョブズのようなイノベーターが生まれなくなったのはなぜかということだ。 一つは、どの企業でも起こることだが、経済が成熟するにつれて企業の規模が大きくなり、経営者も年を取り、守るべきものが増えてくるということだ。アップルのように売り上げが年間400億ドルになってもイノベーションを持続できる企業は珍しい。普通は役員が多くなるとコンセンサスで意思決定が行なわれるようになり、とがった製品を出すことが困難になる。これ自体は避けられない。 問題は、古い企業が老化する一方で、新しい企業が出てくる新陳代謝が起こらないことだ。これにはいろいろな原因があるが、最大の問題
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なぜヤフーのマリッサ・メイヤーは、ネットポータルに回帰するのか
理系の経営学 AD-HOCシステムから決別する ２１世紀の経営のために
「コンドラチェフの波」に乗り損ねたコダック、GMと異なる敗北の理由 - 日本経済新聞
Cook: Apple has "learned not to worry about canibalization of our own product" | AppleInsider
THE BOTTOM LINE: Apple Really Is Going To Try To Kill Google
studygiftは火だるまになるほど極悪なサービスだったのか
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