衰退地域に足りないのは大抵は「営業」〜企画よりも営業と向き合うことが大切な理由〜｜木下斉
地域活性化とかで地域をどうしたいか、みたいな話をすると、地元の人たちが「自分たちがほしいもの」を単に要望するという、意味不明な状況に出くわすことがあります。だけど、そんなことやっていると、ますます経済は低迷し、負担は増加。結果として、若者・女性は地元から抜けていき、地域の衰退は極まっていくという、蟻地獄状態になっていきます。 よく地域の取り組みとかでも企画力とかいいますが、企画がどんなにすごくても営業しなければ大抵の地域の事業なんて知られることすらなく終わります。私は画期的な企画よりもシンプルに営業力だと思います。営業にどれだけ力を注ぐか、が大切です。 多くの地域は自治体や補助金を下手に活用するから客にもならない住民の合意形成とかに時間かけて、さっぱり商品もサービスも売れないとか未だにやっていますね。合意形成しても商品もサービスも売れません。衰退は合意をして極まります。 あえていいますが、
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情
Appleが「オフィスで働いて」と社員に望む理由 日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情：シリコンバレーから見た風景（1/3 ページ） シリコンバレーのIT企業にソフトウェアエンジニアとして勤務する五島正浩さんが見た現地のテック動向を紹介する連載「シリコンバレーから見た風景」。第25回は、コロナ禍から3年がたち、日常が戻ってきた米国の「ハイブリッドワーク」事情について紹介します。 振り返ってみるとコロナ禍が始まってから3年がたちます。先が見えない在宅勤務生活が続いていましたが、昨年からは経済再開に伴いオフィス勤務に戻る動きが始まりました。シリコンバレーではこれをRTO（Return To Office）と呼んでいます。 オフィスに出社してオンサイトで働くのか、これまで通りリモートワークを続けるのか、二つのバランスを取ったハイブリッドを導入するのか。ワークスタイルの在り方が大きく議
ジョブ型への移行、オフィス半減 富士通・平松常務に聞く「真のDX企業へと脱皮する要点」
アフターコロナ 仕事はこう変わる： 新型コロナウイルスの感染拡大を踏まえ、業務の進め方を見直す企業が増えている。営業、在宅勤務、出張の是非、新たなITツール活用――先進的な取り組みや試行錯誤をしている企業の事例から、仕事のミライを考えていく。 記事一覧はこちらから。 富士通は、新型コロナウイルス感染拡大を受けて、国内のグループ会社を含めたオフィススペースを今後3年間で半減させる方針を打ち出した。同社はコロナ禍で出勤率を最大25%に抑える働き方を推奨してきた。同時に人事制度もこれまでの年功序列型から、業務内容を明確に定めた「ジョブ型雇用」に全社員を移行させる。 デジタルトランスフォーメーション（DX）を率先して実行する富士通で今何が起きているのか。同社の総務、人事の責任者を務める平松浩樹常務にインタビューした。 ひらまつ・ひろき 1989年富士通に入社、2004年プロダクト事業推進本部勤労部
コロナ禍で進む、職場の「ブラックボックス化」 中原淳教授が説く、失敗しない組織調査のコツ
コロナ禍によって、多くの組織で働き方の見直しが行われている中で、組織のコンディションにも変化が起こっています。そこで、パーソル総合研究所が、テレワークの実態と働き方に関する今後の展望や、コロナウイルス感染症によって組織のコンディションがどう変化したかについて調査を行いました。本記事では、立教大学 中原淳教授が組織の課題を見える化する手法「サーベイ・フィードバック」について解説します。 「元に戻ってくれ派」と「元に戻るな派」の分断 中原淳氏：そういうわけで、私が言いたいのは、この『星の王子さま』のセリフなんですよ。サン・テグジュペリの『星の王子様』の中にけっこう有名なセリフがたくさんあるんですけど、私が好きなセリフがこれです。「大切なものは目に見えないんだ」という言葉。 おそらく今の時期は、組織の中の大切なもの、あるいは個人間に生まれるような葛藤とか矛盾、そうしたまだらが見えなくなっている。
電機各社、新型コロナ感染防止で在宅勤務強化 入社式は中止相次ぐ | 電波新聞デジタル
新型コロナウイルスの感染拡大防止のため、東京都の小池百合子知事が不要不急の外出自粛を要請したことを受けて、主要電機各社は在宅勤務の強化に動きだした。 既に在宅勤務を含むテレワークの推奨に取り組んできたが、首都圏を中心にもう一段強める。4月1日の入社式とその後の研修に関しても再度見直しを図るところが目立つ。刻一刻と状況が変化する中、情報収集しながら柔軟に対応していく構えだ。 電機各社は新型コロナの感染拡大を防ぐため、2月からテレワークや時差出勤を推奨するとともに、3月には全国小中学校の一斉休校を受けて在宅勤務の幅を広げるなど対応を図った。4月1日の入社式も中止または小人数での分散開催、Webでの開催などに切り替える計画を立てていた。 約5万人が在宅勤務 25日夜の小池都知事の要請後、各社は対応を強化。日立製作所は感染拡大防止策をもう一段強め、日立グループの都内事業所約150カ所、従業員約5万
残念なお話 DXは難しい：ITソリューション塾：オルタナティブ・ブログ
テクノロジーが発達し常識がどんどんアップデートされているにも関わらず、働き方の常識が、まるで追いついていないのは、なんとも残念なことです。 先日、あるシステム子会社の方からDXについて講演をして欲しいと依頼があり、打ち合わせに伺いました。まず驚いたのは、先方の同席者が3人いたのですが、ノートパソコンを持参した方は1名だけ、しかも、机の下からLANケーブルを引きずり出して差し込んで使っていました。いまどきLANポートがあるPCは珍しいわけですが、当然そのPCも相当古い機種で、Windows7で動いていました。そして、その上でVDIを使って自分のデスクトップにアクセスをしていました。 「皆さん、PCを持参されないのですか？」 そんな質問をすると、オフィスから持ち出しをするには許可がいること、また、仮に持ち出してもLANケーブルが少なく使えないことも多い上、VDIの応答も遅く使い勝手が悪いので手
「次から気をつけます」は「改善」ではない──アマゾンのPDCA管理術 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
日本の労働生産性が低いのは、労働者ではなく企業の仕組みに原因がある──。佐藤将之はそう語る。そう言い切れるのは、彼が17年にもわたって超効率的な職場で仕事を続けてきたからだ。 佐藤はアマゾンジャパン17番目の社員として2000年から同社の成長に貢献。その内実を公開した『アマゾンのすごいルール』（宝島社）は、アマゾンのビジネス書「企業動向」カテゴリで売り上げ1位にも輝いた。 PDCAを回し尽くすアマゾンの圧倒的な働き方。その真髄はどこにあるのか。2回にかけてお送りする。 愚直にPDCAサイクルを回し続けたから、成長できた ──日本の会社とアマゾンジャパンの働き方で、一番違いを感じた点はどこでしょうか。 「数字」に対する意識ですね。アマゾンでは社員のあらゆる行動を「メトリックス（KPI）＝数字」によって測り、徹底したPDCAサイクルを回しています。 ──数字による管理とPDCAサイクルは、多く
「雇う、雇われる」シェアリング・エコノミー（アメリカ：2016年5月）｜労働政策研究・研修機構（JILPT）
スマートフォンのアプリケーションを媒介して、サービスの利用者と提供者をつなぐシェアリング・エコノミーの拡大が、「雇われて働く」ことで労働者が手にしてきた安定が失われることを危惧する声が高まっている。そうしたなか、「雇う、雇われる」という関係を維持したままシェアリング・エコノミーを活用する企業が登場し始めている。 「雇われない」働き方の拡大 シェアリング・エコノミーを活用する企業のうちでもっとも大きな影響力を持つのは、運転手と顧客をつなぎ、タクシーと同様のサービスを提供するウーバーだ。同社は資本金625億ドルと大きな利益を生み出す一方で、運転手を「雇用している」労働者としては扱わない。運転手は売り上げから15％のマージンを支払う一方、価格の決定権はない。労働時間や最低賃金、安全衛生、健康保険、年金などへの義務をウーバーは負わない。ウーバーを仲介して働く労働者は、米国で16万人にのぼる。 タク
フリーランスから会社組織に変えて感じた8つのこと | ベイジの社長ブログ
私が10年に及ぶサラリーマン生活にピリオドを打ち、フリーランスとして独立したのが2007年でした。最初に勤めていたNTTデータには、1997年から2001年までの4年在籍していました。その中でWebに興味を持ち、35歳までに独立する、ということを目標にWeb業界に飛び込みました。28歳のときです。 そこから制作会社を2社経験しました。自分の理想を具現化できる会社であれば一生会社員であってもいい、という思いはあったのですが、様々な条件を考えるとそれはやはり難しいと感じ、予定通り独立しようと再度決意したのが33歳のとき。そのまま会社員として働きつつ独立の準備をし、ちょうど35歳になる1か月前の2007年の10月、当初の予定通り、独立に漕ぎ着けました。 その時に事業形態として選んだのは、フリーランス（個人事業主）でした。待望のフリーランス生活は会社員と違って開放感に満ち溢れていました。幸いにして
経営者と社員の間の“幸せな関係”は復活するか？ [金井壽宏] | ISSUES | WORKSIGHT
――雇用の現場で人材の流動化が進んでいます。経営者たちは、会社を辞めていく社員たちと、どのように接していけばいいのでしょうか。 かつて長期雇用が当たり前だった時代と比較して、たしかに今は、会社を途中で辞める選択肢が働く人たちのなかに浸透してきています。 いつかどうせ辞めるのだから、と一歩引いて付き合いたくなる気持ちも、わかります。じつは昔から、「社員が辞めるけれどいい会社」と「社員が辞めないからいい会社」という二つの考え方があります。前者はソニー、後者はパナソニックが典型例です。もっとも、いい会社がいつまでもそうとは限らない厳しい時代になっています。 少なくともある時期までのソニーは、「会社を辞めるくらい優秀な人材を採用している」という自負があった会社。だから、退社する人間にやさしいのです。ソニーを辞めて活躍しているOBの組織に『SOBA（ソバ）の会』（Sony OB/OG Associa
![経営者と社員の間の“幸せな関係”は復活するか？ [金井壽宏] | ISSUES | WORKSIGHT](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/b417725a3751f0c992131d5e8b4b6578188aac17/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fwww.worksight.jp%2Fwp-content%2Fuploads%2Fissues%2Fvision_kanai-1_main_1-thumb-320xauto.jpg)
★第16回 男性と女性の「心のスイッチ」の違い！ | ヒューマンキャピタル Online：人材育成
人事が知っておきたい「ニューロダイバーシティ」 ４つの指標で職場のメンタル不調に気付く 日本IBM産業医が指南 2024.04.26
一流企業の一流社員に求められる泥臭い馬力 - Thoughts and Notes from CA
大企業のぶらさがり社員に対して一貫して厳しいid:essaさんが下記のようなことを書かれているが、これはかなり正しい。 社会にとって有用な価値を創造してそれで稼ぐ企業が本当の一流企業である。そういう意味での「(本物の)一流企業の(本物の)正社員」というのは、本当は既にもの凄い狭き門になっているけど、既に入っている人が残っているから目立たないだけなのだ。 私は幸いなことに「(本物の)一流企業の(本物の)一流社員」と仕事をする機会を頂いている。そういう方々は一流大企業の資本力、技術力などの各種のビジネスインフラと自分自身の知見、経験、スキルを卓越した思考力とハードワークによって組み合わせ、お客様、ひいては社会全体に高い価値を提供している。 では「(本物の)一流企業」にはそういう社員ばかりかといったらid:essaさんの指摘通り、決してそんなことはないし、むしろそういう「（本物の）一流社員」は少
人口減にビジネスチャンスあり！ ―前編― / SAFETY JAPAN [大前 研一氏] / 日経BP社
第31回 人口減にビジネスチャンスあり！ ―前編― 経営コンサルタント 大前 研一氏 2006年6月7日 「市場は縮小」と思ったら成長はそこで終わる だれもが知っていることだろうが、出生率が年々下がっている。2005年にはついに死亡率よりも低くなってしまった。出生率と死亡率の逆転は2007年と国は予想していたが、現実にはもっと早かったわけだ。人口減少問題は本来なら国で対処するべき課題なのだが、残念ながら解決するような見込みはない。人口を増やすには「子どもを増やす」「寿命を伸ばす」「移民を受け入れる」の三つの方法があるのだが、現状をかんがみるにどれも実現しそうにないからだ。 人口減は、一般にマイナスのイメージで語られることが多い。労働力が減る、消費が停滞する、市場が縮小する ―― などだ。だが、このまま人口が減り続けて国内市場は縮小していくものだと決めつけてしまった企業があったらその
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都心の人出、大幅減 新型コロナで業務改革加速も チャートは語る - 日本経済新聞