任せた仕事を確実にやってもらう、４つの方法
仕事は、多数の人間の協力関係によって成り立つ。 そこには、「任せる」「任せられる」のやり取りが相互に存在し、それを確実に遂行することによって、お互いの信頼関係が成り立ち、さらに成果が出ることにつながる。 ところが中には「任せたことを確実に遂行しない」、すなわち約束を反故にする人々が存在する。 彼らが約束を反故にする理由は様々だが、これを放置するわけにはいかない。したがって、「約束を遂行しない者」へ対する処置は、「正直者が馬鹿を見ない」ためには非常に重要である。 だが、コンサルタント時代に様々な企業に訪れた時、残念ながら「約束を守らない人」は実は非常に多かった。 「なぜ約束を守らないのか？」と聞くと、彼らは大抵の場合、以下の４種類の釈明を行う。 1.やらなければならないことに不明な点があり、進まなかった 2.そもそもやる意味があるのか？を疑問に思っていた 3.忙しかった。他の仕事が入ってしま
マイクロマネジメントに見られる5つの症状とその改善方法 | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：上司が部下の仕事に強く干渉する「マイクロマネジメント」。いけないことであると分かっていながらも、多くの人がその状態を特定・改善するための方法を理解していません。 今回は、マイクロマネジメントの具体例とそれを避けるための対策を5つ挙げてみます。 1．あらゆることを数値で測る テクノロジーがもたらした利点は、仕事の状態を以前よりも正確に測定できるようになったことです。一方で、過剰に多くのことを簡単に測れるようになってしまいました。あらゆる指標を数字で測りながらも、そのデータ自体が意味することが明確でないという状況は、典型的なマイクロマネジメントの例です。 対策：各職種について、成功を定義する1つか2つの評価指標を設定しましょう。それ以外の指標は無視してください。 2．あまりに細かく監視する 監視と管理が混同されることがありますが、この2つは別物です。データを測定することは良いのですが
なぜ高学歴のクラッシャー上司が評価されるのか？20代“うつ”社員の量産ラインと化した職場の混迷
1967年、岐阜県大垣市生まれ。2006 年からフリー。主に人事・労務分野で取材・執筆・編集を続ける。著書に『あの日、負け組社員になった・・・』『震災死 生き証人たちの真実の告白』（共にダイヤモンド社）や、『封印された震災死』（世界文化社）など。ウェブサイトでは、ダイヤモンド社や日経BP社、プレジデント社、小学館などで執筆。 悶える職場～踏みにじられた人々の崩壊と再生 吉田典史 企業で働くビジネスマンが喘いでいる。職場では競争原理が浸透し、リストラなどの「排除の論理」は一段と強くなる。そのプロセスでは、退職強要やいじめ、パワハラなどが横行する。最近のマスメディアの報道は、これら労働の現場を俯瞰で捉える傾向がある。 たとえば、「解雇規制の緩和」がその一例と言える。事実関係で言えば、社員数が100以下の中小企業では、戦前から一貫して解雇やその前段階と言える退職強要などが乱発されているにもかかわ
なぜなぜ分析があぶり出すチェックリスト症候群
ちょっと想像してみてほしい。あなたの勤務先に2つの職場があるとする。「業務を遂行する際に大量のチェックリストを渡されて、作業を終えるたび成果物をチェックするよう命令される職場」と「チェックリストが無くても作業ミスを防げるよう作業手順の改善が日々行われている職場」だ。どちらかを選びなさい、と言われたら、どちらへの配属を希望するだろうか。たぶんほとんどの人が、後者を望むのではないだろうか。 それにもかかわらず「ヒューマンエラーで起きた品質事故の再発防止策を考えろ」と言われると、原因は「担当者の注意不足」とし、対策は「チェックリストを作り確認を徹底」としてしまうマネジャーが、少なくないらしい。 筆者がこのことを意識するようになったきっかけは、旧所属部署（2010年12月まで日経情報ストラテジー編集部）で担当した「なぜなぜ分析」の連載記事だ。この連載は、独立コンサルタントであるマネジメント・ダイナ
特急列車はなぜ早いか？（その仕事はなぜ遅いか？）: DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 特急列車はなぜ普通列車より早いのか？ 途中停車駅がすくないから。ですよね。 では、なぜ途中停車駅がすくないのか？ それは早く進むために、そう決めたから。ですよね。 じゃあ、なぜ君たちの仕事は遅いのか？ 各駅停車の仕事仕事が遅々として進まない。それなりに能力がある人が集まっていても、そういうことはよくあります。 それって、まさに各駅停車状態になってるからじゃないでしょうか？ すこし進んだと思ったら停車して、計画を見直したり、やり方を調整したり。途中で誰かが「これって何だっけ？」と質問してくるのに答えたら、別の人が「えっ、それってこうだと思ってた」なんてことになって、１から認識あわせをしなおすことになったり。 結局、一直線にゴールに向かってひた走れれば、それほど時間がかかるわけ
仕様書や指示書で、人の本心を探り出せ！
同じ「日本語」でも、そのビジネス的意味や意味しているモノが違うので、口頭でわかったつもりになっても、全然思っていることが違うということは、まぁよくある話。 それを解決するために「仕様書」とか「指示書」とか「資料」を作るわけだ。 ・相手と距離が取れてなくて、わかったつもりになっていつもトラブルになる人 ・人に物を伝えることがうまくない人 ・必ずしも自分の得意分野ではない話 あたりでは、必ずパワーポイントやExcelで図や表を使った資料を作って共有して欲しい。 もしあなたがその立場にないのであれば、「自分の解釈が間違ってないか、こういうの作ってみたんですけど見てもらえますか？」と確認を促そう。（メールで送って終わりじゃなくてMtgで話そう！メールはコミュニケーションとして不完全だから。） そこで伝えて欲しいのは、 １．コトバの意味や目的を改めて書く。 ２．そこで、やること ３．そこで、やらない
リーダーが抱える20の悪い癖
元GE会長のジャック・ウェルチ氏をコーチした経験を持つエグゼクティブコーチングの第一人者によると、組織の上に立つリーダーは共通した悪い癖を抱えているという。 「問われるコーチング力」バックナンバーはこちら 前回、自己分析によりリーダーは自分の強みと弱みを把握すべきだと述べた。今回はリーダーが陥りやすい「20の悪癖」について紹介したい。 以前「偽装事件を引き起こす不健康組織16の兆候」のコラムでも触れたが、リーダーの自己変革に欠かせないので改めて説明する。20の悪癖とはジャック・ウェルチ元GE会長をコーチした、コーチングの第一人者であるマーシャル・ゴールドスミス氏が、著書『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』で指摘したものである。経営者やリーダーの多くは次のような悪癖を持っていて、それが職場に悪い影響を与えているという。 1. 極度の負けず嫌い 2. 何かひと言価値を付け加えようとす
「見える化」で萎縮？ チーム活性化の秘術――シャドーワークの効用
「見える化」で萎縮？ チーム活性化の秘術――シャドーワークの効用：職場活性化術講座（1/2 ページ） 安心感だけで部下の管理をしていないか 前回までは職場を活性化するための効果的なコミュニケーションの戦略について考えてきたが、今回は「シャドーワーク」なる概念を取り上げてみよう。 さて、普段私たちは仕事をする際に、どのように自分、あるいは自分の仕事を位置づけているだろうか？ 自分の役割、職責、自部門の課題、やらなくてはいけないこと…。私たちは自分の責任を強く意識して仕事をしている。また管理職として、部下に「何を求めるか」を意識し、部下がきちんとそれをやってくれているか、非常に気になる。 このように私たちは、周りからの期待の中で自分の行動や自分の仕事を位置づけたり、また部下の行動や仕事を管理しているわけだ。これは組織としては当たり前のことなのだが、それが高じると、自分の仕事を自分の意志で決めら
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