新任リーダーにオススメする「ザ・ファシリテーター」を読み直した - kakakakakku blog
リーダー，マネージャーと言っても役割はいろいろあって，組織のフェーズ，規模，目指すビジョンによっても求められるアクションが異なる．だからこそ難しいし，チャレンジングだと思う．また「リーダー論」をテーマにした本もたくさん出版されていて，最近だとオススメの本を聞かれることも増えてきたけど，僕は「ザ・ファシリテーター」をよくオススメしている．最初に読んだのはもう5年以上前のことだと思うけど，最近もう一度読み直してみて，今だからこそ感じることができる刺激もあった．本書の書評をまだブログに書いていなかったので，今さらながら書くことにした． ザ・ファシリテーター 作者: 森時彦出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2004/11/12メディア: 単行本購入: 13人 クリック: 131回この商品を含むブログ (84件) を見る 続編も出ていて，位置付け的には「実践応用編」となっているけど，個人的
ファシリテーターが持っている「意見を引き出す力」あるいは10割配分法について：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
ファシリテーションを説明する際に「人々から意見を引き出す」みたいなことが言われる。 課内会議で課長ばっかりいい気分で喋っていて（あるいは怒鳴っていて）、後の人はうつむいて聞いている、という会議に比べて、ファシリテートされた会議は新人からベテランまでまんべんなく意見を言って・・みたいなイメージだ。 その通りなのだが、肝心の「引き出すためのテクニック」について、僕はこれまであまり説明してこなかった。人の意見を引き出すって難しいですよね。 ★意見の引き出し初級編 ・「○○さんはどう思いますか？」と指名して発言を促す ・「意見を全員付箋に書いて、張り出してください」というやり方で、発信が偏らないようにする あたりが基本中の基本だ。 これらは主に、発言者の偏りをなくすために使うテクニックだ。 でも、本当に難しく大事なのは、下記の「考えていることの微妙な違いを引き出す」ほうだ。 ★考えていることの違い
集中討議でメンバーのやる気を引き出したい〜内発的動機を最大限に引き出せ〜：榊巻亮の『ブレイクスルー備忘録』：オルタナティブ・ブログ
私が所属するケンブリッジは、企業の変革プロジェクトの支援をしているのだが、ここ最近「プロジェクトの立ち上げる前段階」での相談を多くいただく。 「プロジェクトをどう進めるか」という話の以前に、「どうしたらスムーズに立ち上げられるのだろうか」という悩みをお持ちの方は多い。 「現場メンバーに"抜本的な改革が必要である"と気付かせたい」という相談 先日もある会社で、業務改革推進部に所属しているA氏から、こんな相談をもらった。 長年大きく変化する事なく、脈々と続いてきたバックオフィス業務を変えたいのです。 近年立ち上がってきた新しい事業領域に対応できておらず、このタイミングで抜本的な改革をしないとマズイ。経営陣からの至上命題でもあります。しかし、現場のメンバーやマネージャー達はそんな気は全くなく・・・。抜本的な改革が必要なのに、各部署のメンバーは自分たちのやり方で十分効率的に回っていると思ってる。自
M&A後の対立を解消できる秘伝のファシリテーション：日経ビジネスオンライン
上司と部下、本社と支社、経営者と労働組合、営業職と事務職など、ビジネスにおける対立状況はあちこちにあります。M&A（合併・買収）をした会社、された会社の両方の人事部長経験やM＆Aコンサルティング経験を踏まえますと、買った会社と買われた会社の対立は、極めてよく見られ、その対立度合も深刻のように思います。 もし、こうした対立を解消できるファシリテーションスキルを、10分間で身に付けられるとすれば、それを体得したいと思いませんか。今回は、その方法をご紹介しましょう。 合併したら賞与消失？！グローバルM＆Aの悲劇！！ 買った会社と買われた会社の対立は、大別すると、次の5つに分類できます。①処遇に起因する対立、②制度に起因する対立、③プロセスに起因する対立、④マインドに起因する対立、⑤コミュニケーションに起因する対立、です。 私が直面した最も深刻な対立は、次のケースです。 A（買われた会社の社員代表
脱げぱんつ派であること、あるいは自己開示がもたらすもの：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
★パンツを脱ぐ決意 ツイッターを眺めていたら「脱げぱんつ派」という文字が目に入った。脱原発派でない所がミソなんだろう。うまいことを言う。 そうして、そういえば僕も脱げパンツ派だった事を思い出した。いや、割とマジで。 このことを僕に教えてくれたのは、古くからの友人だ。 「作家はパンツを脱がなければならない」 というのが彼の口癖だった。 作家、は「あらゆる表現者」に言い換えてもよい。当の本人はひたすら8ミリ映画を作っていた。 監督としての腕はプロ級だったので（実際、今はプロの演出家になっている）、ベタに自分のことだけを描いていた訳ではない。でも、物語の底流には彼自身のドロドロしたものが色濃く反映されていた。 何かを物語る時は、直接または間接に自分の恥ずかしい部分を晒さなければ、絶対にいい作品にならない。それが彼が自分に課しているテーマだった。 当時僕は創作とは全く縁遠く、彼の口癖を聞いても「ふ
おとなしい人は損をする？ - もっこもこっ
個人的なことなのでぼかして書くけれど、なんというか根回しがうまく、言葉巧みに自分の利益を確保しようとする人がいて、結果何も言えなかった人が損をするというそんな出来事があった。既に事前に根回しされていて、それについて他の人が意見できないような（意見を言わせないような）そんな雰囲気がそこにはあった。前持って根回しするなんてずるいと思ったのだが、意見したところで根回しで決められた取り決めは覆ることはなく、なんとも悔しく・・・。 遠慮すること謙遜することを美徳とする風潮が日本にはあるように思う。ガンガン意見を主張する人は図々しいというレッテルを貼られ、ガンガン意見を主張せずとも老獪に自分の利益を確保する人もいるので、なんとも複雑だ。 譲ることについてここで書いたけれど、（『譲れる部分、譲れない部分』）譲ることそれはいいことだけれど、譲ることが毎度のこととなってしまうと――それはおとなしい人によくあ
剛腕と繊細のはざまで
「なんだかみんな、パワフルだなあ」 日経情報ストラテジー10月号で「GE流で鍛える」という特集記事を担当した。人材輩出企業として知られる米ゼネラル・エレクトリックは、その卒業生が米3M、米ボーイングなど名だたるグローバル企業のトップに就いている。近年日本でも同様の動きが見られ、GE本社の上級副社長を務めた藤森義明氏がLIXILグループの、日本GEプラスチックスの社長だった秦孝之氏が日産自動車のグループ企業ジヤトコのトップに招へいされている。 特集では、こうしたリーダーが育つ素地となったGE流経営手法を探った。問題解決手法のシックスシグマやワークアウトなどがGEで開発されたのはよく知られている。これらも含めた様々な手法が、GE以外の企業でどのように活用され、組織を「鍛えて」いるかをリポートするため、藤森氏と秦氏のほか、製薬会社ノバルティスファーマの三谷宏幸社長、国際物流を手がけるディー・エイ
モヤモヤ議論にグラフィックファシリテーション！ 記事一覧 | gihyo.jp
第51回［ワークショップ ウラ設計シート］で仮説を立てて、いかに参加者の「気持ち」を引き出せるかシミュレーション。絵空事に終わらせないワークショップを！ やまざきゆにこ 2016-03-18
労政時報クラブ 人事・労務の専門情報ポータルサイト プロジェクト・ファシリテーションとは何か（解説編）
影山 明 かげやまあきら ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社 人事マネージャー。 独立系ソフトハウスを経て、2001年入社。ITコンサルタントとしてさまざまな企業のIT導入・業務改革プロジェクトに参画。2007年より現職。 ※解説編のほかに、実際のケースに基づいた「事例編」があります。こちらもご覧ください。 1．なぜプロジェクトはうまくいかないのか ［1］はじめに みなさんのプロジェクトはうまくいっているだろうか。 「うまくいっていない」「何とかやっているが、もっとよいやり方があるので は」と感じておられる方は少なくないだろう。確かにプロジェクトは難しい。筆 者はITコンサルタントとして、顧客企業のIT導入プロジェクトを数多く支援して きた。それでも毎回苦しみ、プロジェクトは難しいと改めて思う。 筆者の所属するケンブリッジ・テクノロ
【3】会議で反対意見を言う時には？：日経ビジネスオンライン
【シーン2】 会議の席上。Aさんのアイデアは机上論だ。「どう考えても自分のアイデアの方が正しい」と思う。相手に自分の意見を理解させたい…。 【あなたの答えは？】 (1) 基本的には賛成なのですが、○の件と△の件が不安です。 (2) Ａさんのゴール設定、私も賛成です。その設定に、先日お客さんから聞いてきた情報を反映させて、１つ提案を考えました。 (3) それって、現場の感覚からずれているって思うんですよね。 正解は(2)。会議はどちらの意見が正しいのかを議論する勝負の場ではありません。ゴールを共有しているという認識を醸成させ、そのゴールを達成するためにふさわしい解決策を挙げていくことが大切です。 (1)はよくありがちな対応です。「基本的には賛成です」と言いながら、そのすぐ後に「でも」と否定的な接続詞。○の件と△の件が不安と続けば、「そもそも賛成ではないだろう」と、つっこみどころ満載ですね。
【第5回】あなたの会議が「絵」になったら：日経ビジネスオンライン
「意見がかみ合わない。原因究明していても対策に目が行き、原因と対策の関係が一致しないことがある」、「発言の趣旨が不明なことが多い。意見ではなく、感想になったりする」。 会議についての悩みでこれまた多く寄せられたのが「議論がかみ合わない」という問題だ。その原因は、意見を出す人の「話し下手」と、聞く人の「聞き下手」の両方がある。話す人が論旨を明確にして誰にでも理解できるように話し、聞く人も先入観にとらわれず、客観的に咀嚼できればこういう問題は起こらないのかもしれないが、そんな会議は本当にまれだろう。 「話し上手」「聞き上手」になれるよう個人が努力することはもちろん大事だが、図などのツールを使って意見を整理することで、こうした課題にはかなり対応できる。例えば付せん紙に意見を書き出して、類似した意見がまとまるように張り替えていく「親和図」などは実際に使った経験のある方も多いのではないだろうか。 ピ
【第2回】話し合いの勘所はメンバーの「顔色」にあり：日経ビジネスオンライン
会議で参加者の本音を引き出し、全員が納得できる合意へと導くファシリテーションのスキルとは、具体的にどういうものなのか。 それを知るべく、5月中旬、「ファシリテーション・スキルワークショップ」と銘打たれた少人数のセミナーを取材した。主催はピープルフォーカス・コンサルティング（東京・渋谷）。ファシリテーションを中核に、企業の風土改革や組織開発を支援するコンサルティング会社だ。2日間で10万円近い費用にもかかわらず、定員いっぱいの20人近くが参加した。「企業内ファシリテーターとして会議を仕切るスキルを向上したい」「業務改革プロジェクトにファシリテーションを活用できないか考えている」など、参加者の目的も多岐にわたる。 「ファシリテーションとは何か」から始まるワークショップでは、会議の様々な局面で必要とされるファシリテーションのスキルを習得する。その概略は図のような感じだ。最近増えているファシリテー
第1回：「話し合い下手」を克服するファシリテーションとは：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「部下が会議に参加してくれないんです」 とある取材先でこんな話を聞いた。相手は営業部門の課長さんだ。週に1度は部下を集めて会議を開き、進ちょくや翌週の方針を確認しているのだが、部下の集まりが悪いという。「お客さんに呼ばれているので」と会議を欠席する部下が多く、商談の進ちょく把握もままならない。 とはいえ、無理に会議に参加させると、今度は部下の態度が気になるという。「最低限の進ちょく報告以外は発言せず、商談が難航している理由を聞いても『はい』『いいえ』『がんばります』程度で、話が発展しない。会議に出ている時間があるなら、お客さんを回りたい、という気持ちがありありと分かる」とその課長はため息をついた。「私の会議進行が下手なせいだと思うんですけどね
【第3回】つめる会議、ずれる会議、けなす会議：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン この連載では、最終ページにアンケートを設け、読者が会議や話し合いの場で困っていることについて意見を寄せていただいている。既に多くの意見を頂戴し、とても興味深く拝読している。そのいくつかを紹介したい。 「発言できる雰囲気ではない。発言したことが陰で否定される」 「意見を整理しようとしても、リーダーが納得できないと感情論になり議論がメチャメチャになる」 「終わった後、何がどう決まったか人によって言っていることが違い、収束のための会議にまた呼ばれる」 みんな、いろんなことで悩んでいるんだなあ、としみじみすることしきりである。 こうした話し合いにおける悩みが生じる原因は千差万別だ。組織の環境やメンバーの性格、果ては企業風土まで、様々な要因が様々な問題
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