ケンブリッジ語録#39 進捗定例会がプロジェクトを殺す：榊巻亮の『ブレイクスルー備忘録』：オルタナティブ・ブログ
僕が勤めるコンサルティング会社、ケンブリッジには、厳しいプロジェクトの現場で生まれてきた「語録」がある。 今回はこれ。 僕らは変革プロジェクトをお手伝いするのが本業だ。 ・全社のIT中期計画策定 ・基幹システム刷新 ・業務改革 ・新規事業立ち上げ など変化を起こすためのプロジェクトを支援するのだが、プロジェクトにはほぼ必ず「進捗定例会」なるものがくっついてくる。 読んで字のごとく、進捗を確認する週1回程度の定期的な会である。 大きな変革プロジェクトでは、複数のチームに分かれて活動するので、各チームの状況を把握するために定例会が必要になる。 各チームの進み具合はどうか、問題はないかを確認するための会であり、必要性はわかる。だがこの進捗会議の進め方を間違うとプロジェクトに致命傷を与えることもある。 まさに、進捗会議がプロジェクトを殺すのである。 よくある定例会は「報告の場」 よくある定例会はこ
なぜカルビーのエクセル項目は20までなのか （プレジデント） - Yahoo!ニュース
カルビーでは以前、社内に数多くの指標を設け、その数値データから経営状況を判断する「コックピット経営」を進めていた。各データはコンピュータ・システムで事業ユニットごとに週次で集計されていたが、「すべてのグラフに目を通すには不眠不休で4日はかかる」という“社内伝説”が生まれたほどデータ量は肥大化した。 エクセルで作成されたこの数値データは全社で共有され、会議でも通称「9面グラフ」(図表)を用いるのが基本とされていた。 「9面グラフを広げて会議しても、参照データが多すぎてポイントが見えにくくなることもありました」(財務経理本部財務企画部企画課・高裕一さん) 見直しが入ったのは、2009年に松本晃会長兼CEOが就任してから。「ノーミーティング、ノーメモ」を合言葉に、ムダな会議を減らし、資料づくりの省力化を進めた。松本会長の「書類は1円も生まない」という発想は、データ資料に取り囲まれていた社員
なぜ日産は会議の議事録をつくらないのか （プレジデント） - Yahoo!ニュース
「会議」は、退屈で非生産的。たいていはそうでしょう。長々と時間をかけたわりに、上層部の意向に沿った予定調和的な結論になったりするのは当たり前。その後に議事録が回覧されると、各部署から修正の指示が噴出して、「会議での決定事項」と「議事録」という2つの別の結論ができあがり、その後の実行力が弱くなることまであります。 かつて官僚体質と批判され業績不振だった頃の日産もそうだったかもしれません。 同社の体質はカルロス・ゴーン氏が社長に就任したのを契機に、変貌を遂げます。ゴーン氏がリストラや合理化など大胆な改革をしたことは有名ですが、「会議の方法」の開発を指示していたことまではあまり知られていません。 現在ではすっかり社内に浸透した「V-up 」と呼ばれる日産式の会議には、独自の方法があります。そのひとつが「議事録をつくらない」です。 では、会議をどう進めるのか。まず、模造紙数枚と大量の付箋紙
議論の途中で意見を変えるという愉悦、あるいは議論で生み出すものとは何か？：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
★「あ、そうかもしれませんね」 プロジェクトでの検討会議が終わった後、お客さんや最近入社した同僚からよく言われることがある。 「白川さんは議論の途中で意見を変えるんですね？こだわりってものはないんですか？」 単純に驚かれる場合もあるし、「落とし所の許容範囲が広い」と褒めて？頂くこともある。 持論を変えるのって、そんなに変ですかね？ 他のコンサルティング会社から転職してきた同僚には「あり得ない」と言われた。彼が元いた会社では、 ・お客さんと話す前に、コンサルタントが落とし所をガッチリ決めている ・会議はお客さんとのバトルの場 ・自分が予定していた落とし所に落とせなかったら、コンサルタントの「負け」 ・落とし所に落とせたら「勝ち」 という考えが根強かったという。 別の会社から転職してきた同僚もほぼ同じ事を言っていたので、よくある考え方なのだろう。 さらに、これはコンサルタントに限ったことではな
プロジェクト推進者のための議事録の書き方 - 人と組織と、fukui's blog
2011年02月07日 02:53 カテゴリプロジェクトデザイン プロジェクト推進者のための議事録の書き方 Posted by fukuidayo Tweet プロジェクトを設計（デザイン）し、前に進める。という仕事に取り組み始めてから、ありがたい事に多くの仕事の相談や依頼を受けるようになった。やってみて感じるのは、企画するだけでなくて、ものごとを確実に前に進めてくれる人をどこの企業も求めているんだなー、ということ。 プロジェクトを設計し、前に進める。というと大層なことをやっているように思えるかもしれないけれど、実は僕がやっていることは本当に単純で、 ・アジェンダをつくり ・会議をファシリテートし ・議事録を作成する ということをしているだけだ。もちろんプロジェクトを円滑に進めるために必要であれば、情報共有やプロジェクト推進のツールを提供したりもするけれど、基本的には無料で利用でき、汎用性
【第2回】話し合いの勘所はメンバーの「顔色」にあり：日経ビジネスオンライン
会議で参加者の本音を引き出し、全員が納得できる合意へと導くファシリテーションのスキルとは、具体的にどういうものなのか。 それを知るべく、5月中旬、「ファシリテーション・スキルワークショップ」と銘打たれた少人数のセミナーを取材した。主催はピープルフォーカス・コンサルティング（東京・渋谷）。ファシリテーションを中核に、企業の風土改革や組織開発を支援するコンサルティング会社だ。2日間で10万円近い費用にもかかわらず、定員いっぱいの20人近くが参加した。「企業内ファシリテーターとして会議を仕切るスキルを向上したい」「業務改革プロジェクトにファシリテーションを活用できないか考えている」など、参加者の目的も多岐にわたる。 「ファシリテーションとは何か」から始まるワークショップでは、会議の様々な局面で必要とされるファシリテーションのスキルを習得する。その概略は図のような感じだ。最近増えているファシリテー
第1回：「話し合い下手」を克服するファシリテーションとは：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「部下が会議に参加してくれないんです」 とある取材先でこんな話を聞いた。相手は営業部門の課長さんだ。週に1度は部下を集めて会議を開き、進ちょくや翌週の方針を確認しているのだが、部下の集まりが悪いという。「お客さんに呼ばれているので」と会議を欠席する部下が多く、商談の進ちょく把握もままならない。 とはいえ、無理に会議に参加させると、今度は部下の態度が気になるという。「最低限の進ちょく報告以外は発言せず、商談が難航している理由を聞いても『はい』『いいえ』『がんばります』程度で、話が発展しない。会議に出ている時間があるなら、お客さんを回りたい、という気持ちがありありと分かる」とその課長はため息をついた。「私の会議進行が下手なせいだと思うんですけどね
【第3回】つめる会議、ずれる会議、けなす会議：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン この連載では、最終ページにアンケートを設け、読者が会議や話し合いの場で困っていることについて意見を寄せていただいている。既に多くの意見を頂戴し、とても興味深く拝読している。そのいくつかを紹介したい。 「発言できる雰囲気ではない。発言したことが陰で否定される」 「意見を整理しようとしても、リーダーが納得できないと感情論になり議論がメチャメチャになる」 「終わった後、何がどう決まったか人によって言っていることが違い、収束のための会議にまた呼ばれる」 みんな、いろんなことで悩んでいるんだなあ、としみじみすることしきりである。 こうした話し合いにおける悩みが生じる原因は千差万別だ。組織の環境やメンバーの性格、果ては企業風土まで、様々な要因が様々な問題
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「隣の人に発表してもらいます」という、会議で使える小技 | IDEA*IDEA