法務の目標設定って、難しいよね : 企業法務について
法務のような、「自ら作り出す仕事」ではなく「請け負う仕事」が業務の多くを占める部門では、期初にしっかり目標設定をしても、自分の意思とは無関係に発生する突発案件に振り回されてしまい、終わってみれば「今期も色々あったからねぇ」で目標から離れた評価をするはめになりがちですが、目標が蔑ろにされる状態が当たり前になってしまうと、今度は中長期的な視点から取り組む仕組みづくりや業務改善に積極的に取り組む機運が低くなってしまうという弊害が生じます。 今まではしょうがないと思って目をつぶってきたのですが、メンバーの目標設定を支援する立場になった以上はそんな腑抜けたことを言っているわけにもいかず、しばらく考えた上でこんな感じでメンバーにアナウンスすることにしました。 評価の対象と評価基準は、以下の通り １．既に出来上がっている仕組みを回すこと（日々の業務） 例：リーガルチェック対応、会議体運営、定例の研修など
360度評価の落とし穴 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「経営思想家トップ50」の第8位に選ばれたマーカス・バッキンガムは、個人の強みを磨くことでリーダーシップ能力を高める技法を開発している。彼は360度評価（同僚、上司、部下など周囲からのフィードバックをもとにした評価）に異を唱えるひとりだ。その問題点は、客観性の欠如にあるという。 360度評価が有益であることは、認めたい。私の研究や他の多くの研究によれば、卓越したマネジャーやリーダーは、自分の長所と短所を把握しており、長所を活かすことで短所を補っている。そして、いまや至る所で行われている360度評価――現実を把握する最後の手段――は、自己認識を高めるための強力なツールになりうる。 それでも私は、360度調査はごく一部の例外を除けば、ひいき目に見てもまったくの時間の無駄であり、最悪の場合、個人と組織の両方に大きな悪影響を与えると考えている。いますぐ全面的に廃止したほうが、組織にとっては好ましい
エンジニアの評価が４以上にならないワケ
エンジニアの仕事は原則として「できて100点」、できなければ減点。 一般的な社員評価の基準に照らし合わせると、「できて100点」だと、４以上の得点はつきにくい。 大体、どこの会社でもこんなイメージの評価じゃないだろうか？！ 4以上 ・・・ エクセレント（スーパーな貢献をしたレアケース） ４ ・・・ よくできました。（普通に優秀） ３ ・・・ 可もなく不可もなく。（でもちょっとネガティブ） １〜２ ・・・ 何か問題があった時。（基本的につけたくない点） 絶対的な評価をされると「できて100点」の仕事の人は、4以上の評価がつくケースは稀だ。逆に毎回４以上の評価になるのも少しおかしい。毎日株価が上がってる銘柄みたいなもんだ。 例えばサーバ管理の仕事が典型例で、「動いて当たり前」、大きな障害が起きれば「減点」になってしまう。本当は、いつ壊れるかわからないというサーバを守っているという部分に対し
経営人材育成の前にある、3つの壁（前編）
経営人材育成の前にある、3つの壁（前編）：次代の経営人材をつくる 3つの壁と成功の鍵（1/2 ページ） 人事に関連する調査を行うと、「経営人材育成」はトップ課題になる。おおよそ8割の企業が課題であると言っており、その傾向は、2000年代に入って10年以上続いている。なぜか。端的に言うと、「経営人材」需要に対して、供給が追いついていないという状態が続いているからである。 なぜ経営人材育成は10年以上、トップの課題なのか 昔から、多くの経営者は、「次を担わせる人がいない」と言う。よくよく聞くと、「自分よりもうまく経営ができそうな人がいない」という意味である。それはそうである。その時点で、最も経営がうまくできそうな人がトップであるべきであり、そのトップより、うまくできそうな人が他にいれば、さっさとその人にトップを譲るべきである。 スポーツの世界では、歳をとれば、能力が露骨に劣ってきて、長くトップ
厳正な人事評価は社員を成長させるのか？あるいは相撲取り哲学のススメ：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
★うちはガチでやってます ここ15年以上、世の中的には「公正で厳正で緻密な人事評価（考課）は良いモノである。議論の余地なく」という事になっている。 相性や雰囲気や学閥？派閥？と言った、客観的には判断しにくい要素が濃厚にブレンドされていた一昔前の人事評価に比べて、各社の制度もゆっくりとではあるが客観的に説明できるものになってきたようだ。 当然その根底には、公平な人事評価による優秀人材の引き上げや、モチベーションの向上、成長の促進などの意図がある。 僕がいる会社（ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ）はプロフェッショナルを標榜する会社なので、当然、人事評価の制度（評価プロセスや基準、反映のさせ方）がカッチリ決まっている。 そして大変な時間をかけてマジメに運営している（こういうものは制度だけあっても、マジメにやらなければ意味が無い）。 2,3ヶ月に1回、部下全員にびっしりと人事評価シートを書
じんつく－みんなで作る人事制度図鑑－
On boarding Program On boarding Program は毎月実施される中途入社者育成プログラムのこと。 2日間に...
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「役職にかじりつく」「フォロワーのいない」上司はリーダー失格──ヤフーの人財戦略と新たな課題 | サイボウズ式