進捗確認をやめると上手くいく｜きゅーい / koyo
プロジェクトマネジメントといえば「進捗確認」と思っている人も沢山いると思いますが、私は進捗確認という行為そのものに否定的です。 このエントリでは、進捗確認という行為がいかに無意味であるかという話および、進捗管理として行うべきことを書いていきます。 誰かのプロジェクトマネジメントの参考になればと思います。 ※ 進捗管理が不要という話ではありません 進捗確認の定義このエントリでの進捗確認は下記の定義とします。 複数人が関わるプロジェクト等において、プロジェクト等をマネジメントするべき立場にある人間が、プロジェクトの所属メンバーに対してタスクの進捗状況を口頭・テキスト等で直接確認する行為 少し難しい言葉で書きましたが「進捗どう？」といった質問およびその回答からなる一連の流れだと思ってください。 なぜ進捗を確認したくなるのかプロジェクトマネージャー（PM）の仕事のひとつに納期の管理というものがあり
ガバナンスの最適設計を考える | タイム・コンサルタントの日誌から
少し前のことだが、メディア系のWebサイトを見ていたら、部下の使い方に関するなかなか興味深い記事を見つけた。著者は外資系経営コンサルティング会社の人で、自分が初めて部下を使う立場になった時に、放任し過ぎたり指示しすぎたりして失敗したという話だった。結局適切に仕事を委譲しながら、成功した時は部下の手柄にし、失敗した時は自分が責任を取るようにすることで、最終的に部下のモチベーション高め、いい企画を量産できるようになったという。“量産された経営企画”なんて受け取って、はたしてクライアントは嬉しいのかという問題はさておき、部下のマネジメントの仕方という点では賛同できるところの多い記事だった。 ただし読んでいて少し疑問に思ったこともあった。そもそもマネジメントの本来の原義は、「人を動かして目的を達すること」である。部下の使い方は、その意味でマネジメントの基本中の基本である。その著者は金融業界出身で経
コストセンターと呼ぶ風習：社内政治・パワーバランスのお話｜久松剛／IT百物語の蒐集家｜note
先だって「人事はコストセンターである」という話題がTwitterで話題でした。ご本人はコストセンター=不要ではなく、コストが発生する中でどう貢献するか考えなさいという趣旨だったようです。 私自身、研究職、エンジニア職、情シス職、エンジニアリングマネジメント職、アカウントマネジメント職と変遷してきたのですが、幾度かコストセンターと呼ばれたことはあります。コストセンターという言葉と連動する形で社内政治があり、社内のパワーバランスがあります。 研究、開発、バックオフィス、いつの間にか営業もやってたし、色々な組織も見てきたからコストセンターネタでnote書くかな。 — 久松剛／流しのEM、IT怪談師 (@makaibito) February 10, 2023 現在弊社では様々な組織について見聞させて頂くことが多いのですが、多かれ少なかれどの組織にもパワーバランスは存在しています。私が評価制度や給
部下のことをロボットだと思うとスムーズに進むようになるよ
内心では部下のことをロボット扱いしてるって言うとまるでヒトデナシみたいだけど、違うんだ。 「パソコンが指示した通りに動かない」とか言うと「パソコンは指示した通りにしか動かないよ」とかが、プログラマーあるあるだよね。 バグって止まる時は、もうほぼ間違いなくソースコードに間違いがあったり、仕様にバグが仕込まれてたりするわけで。 そうするとさ、「できる？」と問い合わせると「できます！」が返ってくるプロトコルなんだな、と理解すれば良いわけだよ。 これはまあ、なんというか、とりあえずACKが返ってくるという状況で「通信が成功しました」という意味でしか無いと。 「できる？」 聞こえた→「できます！」聞こえなかった→「すみません、よく聞こえなかったんですけど」同じようなことで、「間に合わない時や、困ったときは、言ってね」というのもある。 サーバーの異常監視と全く同じなんだけど、異常時にメールを飛ばすシス
リーダーをやって見えたこと、メモ
とあるプロジェクトのリーダーというか、会社でちょっとした仕事のまとめ役をやった。 そんな中で見えたことがあったのでメモ。今後の自分のために。 あとリーダー経験がやたら就活で重視されたのも分かった気がした。 ＜リーダーから見た印象の良い行動＞ ・レスポンスが早い（最重要） とりあえず、「見ました！了解です！」くらいがあるのと無いのとじゃ全然違う。 というか、リーダーの立場って結局独りよがり感すごいのでレスポンスあるとかなり安心します。はい。 ・少しでもいいから改善策を提案してくれる ほんとーに些細なこともでいい。一番はこちらが作った何かを改良してくれるの最高。ちょっと記載もれしてたところ指摘とかでもいい。 別に自分がわかっててあえて後から書こうとしてたところも「ここ抜けてると思います」っていうのでもいい。 何も言わずにいる人より全然良い。というかちょっとしたことがクリティカルヒットなので、こ
なぜ日本のマネジャーは論理思考力が低いのか？(横山信弘) - 個人 - Yahoo!ニュース
■求められる精度の高いマネジメント能力歯止めのきかない人口減少と、価値観の多様化により、以前にも増して生産性の高い仕事が、どの企業にも求められる時代となりました。生産性を高めるには、個人よりも組織マネジメントの精度を上げることです。したがって、マネジャーの力量が成否を分けると言ってもいいでしょう。 しかし、限られた資源で大きな結果を出すには、論理思考力が不可欠です。ロジカルに物事を考えられないマネジャーに組織運営を任せたら、いつまでたっても不必要な業務はなくなりません。解決すべき問題も、積みあがっていくばかりです。 それでは、論理思考力の高いマネジャーを選任すればいいという意見もあるでしょうが、悲しいかな、総じて日本のマネジャーは論理思考力が低いのです。 ■なぜ日本人は論理思考力が低いのか。そもそも日本人は論理思考力が低いと言われています。 学校教育において、ほぼ「答えのある問題」しか触れ
「気づいた人がやる」は害悪でしかない話 - ゲームプランナーの技術ブログ
ゲームの開発中には、たくさんの予期せぬ問題が発生するものである。 策定した仕様が他の仕様と矛盾していたり、突如、新たな仕様を策定する必要が出てきたり、致命的なバグが発生したりといったことである。 そして、それらの問題を解決するにあたり、様々なタスクが発生する。 そのタスクの担当を決める際に、その問題に「気づいた人がやる」という実に日本的な悪しき習慣にもとづいているプロジェクトが未だにある。 今回は、「気づいた人がやる」という方針がいかに害悪があるかを考えていく。 スポンサードリンク 害悪①：気づいている人に仕事が集中する 害悪②：得意な人が対応できない 害悪③：やらかしている人間が成長しない 害悪④：「気づく人」はいなくなる まとめ 害悪①：気づいている人に仕事が集中する 問題に気づいた人ばかりがどんどん新たな仕事を抱えることになり、気づかない人に仕事がまわらなくなる。 気づく人にタスクが
GEとAdobe、人事評価制度やめたってよ。目的のためには手段はどんどん変えていく
事業会社、コンサルティングファームの両面から人事に20年たずさわった経験を活かして独立。人事領域全般のコンサルティングを主な事業としているアルドーニ株式会社の代表。 企業の人事制度において、評価制度は多くの会社で導入しているでしょう。いわゆる、目標管理制度（Management By Objective and self control)によって、年初に上司と業務上の達成目標を設定し、その達成度合いが年度末に評価されます。その結果に基づき評定（4段階～5段階のところが多い）が決定し、賞与金額や昇給率に影響が出てくる（場合によっては昇格・降格もある）という、アレです。 私が昨年8月末まで在籍していた会社でも、全世界で導入されておりました。また、これに必要な「評価者研修」も共通プログラムとして存在しており、そのローカライズおよび展開といったことも担当業務でした。 最近になって、最終評点を廃止す
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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【キース・カフーン不定期連載】日本の音楽ビジネスの“ガラパゴス化” | BARKS
最近日本で頻繁に使われているビジネス用語のひとつに“ガラパゴス化”というフレーズがある。日本の音楽ビジネスでもこの“ガラパゴス化”が起こっている。日本特有の側面を数多く持つ日本の音楽ビジネスは、一般的に外国人（特にニューフェイス）の参入をブロックしている他、日本企業の海外での成功を妨げている。ここでいくつかの例を挙げてみよう。 1.従業員としてのアーティスト アメリカとヨーロッパでは、ミュージシャンは音楽を提供することで周囲にインスピレーションを与えてくれるクリエイティブな人々として認識されている。彼らは才能に恵まれているが自身の活動のビジネス面には関心が低いため、その方面のプロを雇うことが多い。その一方、日本では“アーティスト”はあくまでもマネジメント会社の従業員という扱いで、音楽の才能よりもルックスが重視される傾向にある。マネジメントはアーティストが確実に人気を集めて利益を得られる様に
日本は人を大切にする国人を大事にしない国が他国のモデルにはなりえない
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「今日日本は、140年前と50年前の2つの転換期に匹敵する大転換期にある。ただし前の2つの転換とは違い、今回のそれは失政、混乱、敗北の類がもたらしたものではなく、主として成功の結果もたらされたものである。成功のもたらす問題は、失敗のもたらす問題とは大きく異なる。しかし、そこで求められる姿勢、変化と継続双方へのかかわり方、一人ひとりの人間のとるべき行動、リーダーシップは同じである」（『プロフェッショナルの条件』） 1999年春、ドラッカーの新作『二一世紀のマネジメント・チャレンジ』（邦題『明日を支配するもの』）が、世界的なベストセラーになった頃である。私は、あるレセプションで、立て続けに3
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――ドラッカーの“マネジメント”……誤解し矮小化する経営者たち
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――ドラッカーの“マネジメント”……誤解し矮小化する経営者たち：生き残れない経営（1/2 ページ） 経営者には真のマネジメントを実行する努力をしてほしい。そのためには自らを厳しく反省し、マネジメントの真に意味するところを学ばなくてはならない。 昨年の記事で、マネジメントとリーダーシップの違いを取り上げ、ジョン・P・コッターとアブラハム・ザレズニック 両ハーバード・ビジネススクール名誉教授の見解を引用しながら、マネジメントを「静的に機能する」もの、リーダーシップを「動的に機能する」ものとした。 もう少し振り返って解説すると、コッターはマネジメントを「計画と予算を立て」、それを達成するために「手順を組み立て」、「組織・統制・権限に依存する」とし、「階層とシステムを通じて、静的に機能する」と定義し、一言で表現すると複雑な状況に対処する役割だとした。一方リ
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