女性役員がいないのは女性には役員の適性が無いから
女性の社会進出が叫ばれる昨今、これが俺が経験から得た結論だ。 女性の役員への適性だが、これがもう、壊滅的にない。 役員に限らず「人の上に立つ者」全体に言えることだが、「公平な判断」ができることが絶対条件である。 私情をはさまず相手が誰でも正しい意見を正しいと判断する能力。 それがないとパワハラ上司ができあがることになる。 そして女性には「公平な判断」が致命的にできない。 なぜなら、女性は「過去を水に流す」ことができないからだ。 昔やったミス、ささいな日常のすれ違い、人の前で嫌いな相手の味方をしたこと。 女性はそれらを全て覚えていて忘れない。 それは一生自分を養ってくれる結婚相手を見つけるには優れた能力かもしれないが、仕事の上では邪魔になることが多い。 その意見を言ったのが誰かというどうてもいい些事に、どうしても拘泥して判断が鈍る。 また、女性はコミュニケーションにおいて「共感できること」を
長野が嫌い。
住んでしばらく経つようになったが、長野が嫌い。 全く愛着わかない。前住んでいたところだって同じくらい経てば愛着湧くようになってたのに全くわかないどころか嫌いすぎる。 考えてみると ・年に1回初夏に自治会でどぶさらいをさせられる。出欠がとられ、欠席した場合は2,000円も徴収される。意味が分からない。 ・隣組という名のおどろおどろしい自治組織→回覧板回したりなど。 ・住民自治協議会というおどろおどろしい名の自治組織がある。 ・自治会単位で花火だの獅子舞だのに協賛金を求められる。 ・自治会単位での運動会などがあってヨソモノのアウェー感が半端ない。 ・白バラ会という名の選挙推進の女性の自治会の下部組織？がある。 ・移住者、善光寺御開帳や北陸新幹線延伸、長野オリンピックなど外側のものにばかり固執、期待し新たに自分で生み出す気がない。 ・移住者してくる人がまた自然派気取りで気持ち悪い。 ・車がないと
ガバナンスの最適設計を考える | タイム・コンサルタントの日誌から
少し前のことだが、メディア系のWebサイトを見ていたら、部下の使い方に関するなかなか興味深い記事を見つけた。著者は外資系経営コンサルティング会社の人で、自分が初めて部下を使う立場になった時に、放任し過ぎたり指示しすぎたりして失敗したという話だった。結局適切に仕事を委譲しながら、成功した時は部下の手柄にし、失敗した時は自分が責任を取るようにすることで、最終的に部下のモチベーション高め、いい企画を量産できるようになったという。“量産された経営企画”なんて受け取って、はたしてクライアントは嬉しいのかという問題はさておき、部下のマネジメントの仕方という点では賛同できるところの多い記事だった。 ただし読んでいて少し疑問に思ったこともあった。そもそもマネジメントの本来の原義は、「人を動かして目的を達すること」である。部下の使い方は、その意味でマネジメントの基本中の基本である。その著者は金融業界出身で経
コストセンターと呼ぶ風習：社内政治・パワーバランスのお話｜久松剛／IT百物語の蒐集家｜note
先だって「人事はコストセンターである」という話題がTwitterで話題でした。ご本人はコストセンター=不要ではなく、コストが発生する中でどう貢献するか考えなさいという趣旨だったようです。 私自身、研究職、エンジニア職、情シス職、エンジニアリングマネジメント職、アカウントマネジメント職と変遷してきたのですが、幾度かコストセンターと呼ばれたことはあります。コストセンターという言葉と連動する形で社内政治があり、社内のパワーバランスがあります。 研究、開発、バックオフィス、いつの間にか営業もやってたし、色々な組織も見てきたからコストセンターネタでnote書くかな。 — 久松剛／流しのEM、IT怪談師 (@makaibito) February 10, 2023 現在弊社では様々な組織について見聞させて頂くことが多いのですが、多かれ少なかれどの組織にもパワーバランスは存在しています。私が評価制度や給
戦力外通告した。でも、言った方もいい気分じゃない
相手は中途採用3年目30代半ば。 実務経験者という触れ込みで入社した。 足りないところは勉強します！ということだったし、面接やメールのやり取りも普通だったので、入社後に新人と同等か、それ以上の指導が必要だとは思ってもみなかった。 能力不足だけなら、心の底で「できなくて困ったな」と思うだけでよかったんだけど、ひょんなことから、成果物の中に公序良俗に反する行為が発見され、困ったなーで済まされなくなった。 聞き取りした結果、「できない」事実に集中してしまい、善悪の判断がつかなくなって、その苦痛から抜け出すために、容易に公序良俗に反する行為を行なってしまう人だということがわかった。 かなりヤバイ心理の持ち主だし、これを許したら、将来大ごとに発展する可能性が十分考えられる。 そこで、本人に通告することにした。 入社以降の指導の結果、将来的にも高度な仕事を担当できるまでは成長できないと判断し、それが心
【登大遊】「みんなすぐに諦め過ぎ」約２週間で『シン・テレワークシステム』を開発した天才プログラマーの“粘り力” - エンジニアtype | 転職type
2020.08.27 スキル 2020年４月21日、NTT東日本と独立行政法人情報処理推進機構（以下、IPA）は、新型コロナウイルスの流行によって在宅勤務を強いられている人々を支援するため、無償かつユーザー登録不要で利用できるシンクライアント型VPN『シン・テレワークシステム』の提供を開始した。 このシステムを構想からわずか２週間あまりでリリースに漕ぎ着けた中心人物こそ、今回紹介する登大遊さんだ。 登 大遊（のぼり・だいゆう）さん 1984年兵庫県生まれ。2003年に筑波大学に入学。同年、IPA（独立行政法人情報処理推進機構）の「未踏ソフトウェア創造事業 未踏ユース部門」に採択、開発した『SoftEther』で天才プログラマー／スーパークリエータ認定を受ける。17年、筑波大学大学院システム情報工学研究科博士後期課程修了。博士 (工学)。現在、IPAサイバー技術研究室長のほか、ソフトイーサ株
リーダーをやって見えたこと、メモ
とあるプロジェクトのリーダーというか、会社でちょっとした仕事のまとめ役をやった。 そんな中で見えたことがあったのでメモ。今後の自分のために。 あとリーダー経験がやたら就活で重視されたのも分かった気がした。 ＜リーダーから見た印象の良い行動＞ ・レスポンスが早い（最重要） とりあえず、「見ました！了解です！」くらいがあるのと無いのとじゃ全然違う。 というか、リーダーの立場って結局独りよがり感すごいのでレスポンスあるとかなり安心します。はい。 ・少しでもいいから改善策を提案してくれる ほんとーに些細なこともでいい。一番はこちらが作った何かを改良してくれるの最高。ちょっと記載もれしてたところ指摘とかでもいい。 別に自分がわかっててあえて後から書こうとしてたところも「ここ抜けてると思います」っていうのでもいい。 何も言わずにいる人より全然良い。というかちょっとしたことがクリティカルヒットなので、こ
Web系企業/事業会社への最高の反面教師: "Spotify's Failed #SquadGoals"を読んで - アジャイルコーチの備忘録
はじめに 以前Scrum@Scaleについて@tyantya41717651さん、@zakky_devさんとディスカッションしましたが、先日お二人と、大規模アジャイルフレームワークであるSpotifyモデルと先日公開された失敗記事(「Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない(Spotify's Failed #SquadGoals)」)についてディスカッションしたのでブログにまとめました。*1 はじめに Spotifyモデルと取り上げた理由 モデルの失敗ではなく、ヒトの失敗 扱える以上の自由や権限を与えた悲劇 1. チームへの過剰な権限付与による、サイロ化の加速 2. 分隊のプロセスの自由さや能力不足による、分隊間協力の困難化 3. 全員での意思決定を追求したことによる、意思決定コストの増大 まとめ Spotifyモデルと取り上げた理由 今回Spotifyモデルの詳しい解
逆メンター制度が未来の製造業界におけるスキルアップのカギとなるか？
逆メンター制度は、古い世代が若い世代のテクニカルな知識の恩恵を受けるのに役立つディスラプティブなイノベーションの隆盛は、現状への自己満足は危険なことであり、優れた実績のある組織であっても、その早期の成功に寄りかかり続けることはできないことを示している。この現実を自覚している、1989 年設立の英国の製造メーカー、Hosokawa Micron Ltd. (現在は日本のホソカワミクロン株式会社の関係会社) は、その労働力のスキルを逆メンター制度 (リバース メンタリング) により向上させている。逆メンター制度は、先輩が新入社員から最新かつ最良のテクノロジーを学ぶ、というものだ。 なかなか新しいことを覚えられない年長者も、それが神経の可塑性により可能となる。研究によれば、学習を継続することで、脳の性質そのものが変わるという。 Hosokawa Micron Ltd. は、16 歳からの社員の雇
「とにかくやってから、直せばいい」。ヤマハ社長が語る「組織は手段」の信念 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
「エンジニアは『実験設備がないからできない』という。でも、できない理由は聞きたくない。だから施設をつくって外堀を埋めてやりました」 静岡県浜松市。2018年5月にオープンしたヤマハのイノベーションセンター1階には、巨大な「無響室」がある。内壁や床、天井は音を吸収する素材でできている。この部屋をつくった理由を冗談めかして語るヤマハ代表執行役社長、中田卓也の声も、壁に吸い込まれるように消えていった。 この施設には、無響室の他にも、音が減衰しない「残響室」や高性能の「録音スタジオ」など、最先端の実験設備が並ぶ。イノベーションを生むのに最適な環境だ。 ただ、この施設の特徴は実験設備だけではない。注目したいのは、むしろワークスペースだ。室内を仕切る壁はなく、フロアをつなぐ階段はX型で、上下の階が地続きのように見える。ここで働くエンジニア約1500人が、1つの空間を共有する構造になっている。 「それま
GEとAdobe、人事評価制度やめたってよ。目的のためには手段はどんどん変えていく
事業会社、コンサルティングファームの両面から人事に20年たずさわった経験を活かして独立。人事領域全般のコンサルティングを主な事業としているアルドーニ株式会社の代表。 企業の人事制度において、評価制度は多くの会社で導入しているでしょう。いわゆる、目標管理制度（Management By Objective and self control)によって、年初に上司と業務上の達成目標を設定し、その達成度合いが年度末に評価されます。その結果に基づき評定（4段階～5段階のところが多い）が決定し、賞与金額や昇給率に影響が出てくる（場合によっては昇格・降格もある）という、アレです。 私が昨年8月末まで在籍していた会社でも、全世界で導入されておりました。また、これに必要な「評価者研修」も共通プログラムとして存在しており、そのローカライズおよび展開といったことも担当業務でした。 最近になって、最終評点を廃止す
総務は1人で十分こなせる
総務部や人事部をはじめとした間接部門。なくてはならない存在だが、コストアップ要因と見なされることも多い。そんななかITを駆使することで1人で総務部門をこなす会社があった。 間接部門が仕事の“邪魔”をする──。そんな不満を持つ直接部門の社員が増えている。実情に合わないルールを導入する一方、形骸化した古い仕組みは固守しようとする。 「存在意義を守るため、無理に仕事を作っている」。これが多くの直接部門社員の見立てだ。 過去を振り返って見ても、間接部門は企業の要であるにもかかわらず「コストアップ要因」と見なされることが多かった。では間接部門をどこまでスリム化することが可能なのか。基幹システムを販売するスマイルワークス（東京・千代田）の坂本恒之社長は「クラウドを駆使すれば大企業でも1人で十分こなせる。できない理由があるとすれば、仕組みの問題ではなく、部門の既得権益だろう」とみる。 この考えを実践して
HR最先端メソッドのインバスケットってなに？！
少々、専門的な話題で恐縮ですが、昨今、人材育成の分野でインバスケットが注目されているそうです。最も売れているといわれている書籍を読みましたが、厳密にいえばこれはインバスケットではありません。 ●インバスケット普及の背景 2000年以降、多くの企業において、成果主義人事制度が導入されました。成果主義は、組織を活性化させて社員の満足度を向上させることを期待されましたが、効果はおろか制度上の矛盾を露呈する結果に陥っています。社員のマインドは疲弊しており、若手・中堅社員には将来の展望が見えにくく、将来のキャリアについても漠然とした不安が蔓延しています。企業の中核を担うべきはずのミドル層においても、日々の仕事に忙殺され、仕事にやりがいを感じられず、停滞感や閉塞感を抱いている方は少なくありません。 そのような環境のなか、人材育成の手法としてインバスケットに注目が集まりました。企業の実態に即したシミュレ
日露戦争についてつらつらと語っていく
6 以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします :2013/04/25(木) 22:37:38.38 ID:pWOEsA/g0 トラトラトラ 7 以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします :2013/04/25(木) 22:39:15.00 ID:KDzAl6vj0 東郷ターンだ！ 9 以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします :2013/04/25(木) 22:40:26.33 ID:URLTWGbd0 はい では義和団事件からみていくよー 当時の中国は清。日清戦争を始め列強各国からフルボッコにされてまともに自主権があるのか怪しいレベルで解体されてる これを憂いた人々が集まってできた組織が義和団。なんか義和拳とかいうオリジナル武術で外国人を襲いまくった 当然これに各国が反発。清政府に取締りを命じるが、そもそも義和団は政府を救うを名目にしている集団なので、な
大規模障害から1年余り、あの企業が「その後」を語った
「この度は取材をお受けしましたが、どう対応したらよいか。今でも迷いがあります」。担当者は取材の冒頭で、心境をこう吐露した。 記者は取材のためレンタルサーバー事業を手掛けるファーストサーバ（本社：大阪市）を訪れた。1年半ほど前に、顧客企業が利用していたサーバー約5700台のデータをほぼ消失させる大規模障害を起こした事業者だ。 今回の取材は、過去に失敗を経験した複数の企業や公的団体に申し込んだ。目的は、「IT運用の失敗から技術者がどう学び、再発防止に取り組むべきか」をまとめる企画記事を執筆するためだ。 中でもファーストサーバは、運用のプロであるべきITベンダーが、一部とはいえ現場担当者のずさんな運用作業を見逃していた実態が明るみになり、個人としても大きな衝撃を受けた。失敗を経てどう体制を立て直したのか、大いに興味があった。 「非技術者」にも分かる再発防止策を：ファーストサーバ 簡単に、ファース
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ログミーBiz
正義の味方と悪の組織の違い。これは面白い。