プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（前編）
プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（前編） スクラムは、アジャイル開発における方法論の中でもっとも普及している方法論の1つです。スクラムという用語を用い、その考え方を最初に提唱したのは、1986年に一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏が日本企業のベストプラクティスについて研究し、ハーバードビジネスレビュー誌に掲載された論文「The New New Product Development Game」でした。それが1990年代半ばにジェフ・サザーランド（Jeff Sutherland）氏らによってアジャイル開発の方法論としてのスクラム（アジャイルスクラム）になったわけです。 野中氏は知識創造理論によって知られており、ウォールストリートジャーナルによる、「もっとも影響力のある思想家リスト」の20位にランクされています。 1月15日に都内で
アジャイル開発とスクラム ～顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント(2) 構成について：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
先に開催された Scrum Gathering Tokyo 2013 で先行販売され、売り切れになったのはとても光栄です。きっと共著の野中郁次郎先生の深く、でも飾らない言葉が、ソフトウェア開発に取り組んでいる人たちにも届いたのだと思います。
アジャイル開発とスクラム ～顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント～：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
この本は、近年注目を集めているソフトウェアの開発手法「アジャイル」とその1つである「スクラム」を体系的に、事例をまじえて平易に解説するものです。 さらに、スクラムはソフトウェア開発のみならず、組織や企業活動、企業経営全体にまで適用できることを示し、この手法を取り入れ、ビジネスと一体となってソフトウェアを開発する組織や、その組織に息を吹き込む、新しいタイプのリーダーシップ像について考え、日本企業のリーダーシップと競争力を高めるために必要な、知識創造プロセスの重要性を、あらためて力強く提言する形になっています。 今回は、ソフトウェア開発者はもちろん、ソフトウェア開発をマネジメントする層、ITを利用してビジネスを考える方々、にぜひ届けたい内容になっていて、「縦書き」で書いたものです。日本語ではじめから書かれたスクラムの本を、技術視点だけでなく、経営視点から書きたかった、そして、その視点は野中先生
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
とちぎテストの会議02に参加 - 千里霧中
先日、とちぎテストの会議02に参加。"テストのレシピ"として、テストプロジェクトのプロジェクトマネジメントについて話させていただきました。 「日常、いつもの、ふつう盛りx2、小盛りx1」 - とちぎテストの会議 テストエンジニアへのリスクマネジメントのすすめ from H Iseri 前回に引き続き2回目ですが、異種交流のような雰囲気は相変わらずで、本会・懇親会ともとても楽しめる有意義な1日となりました。 運営者、参加者の方々大変ありがとうございました。 補記 今回はテストエンジニアによるリスクマネジメントについてお話させていただきましたが、理想は当然プロジェクト全体のリスクマネジメントがテストのリスクマネジメントを包含している体制です。それによって、全体最適を考慮しつつ改善策を検討できるようになります。 そして大抵のプロジェクトでは、一般的にプロジェクトリスクのマネジメントを行っていると
日本人が想定外の問題に対応できない本当の理由：日経ビジネスオンライン
飯村 かおり 日経トップリーダー副編集長 2007年より「日経ビジネスオンライン」編集部に在籍。信頼できるおもしろいコラムを世に送り出すことを楽しみにやってきましたが、2015年よりクロスメディア編集長となり、ネットから紙の世界へ転身。書籍などの編集に携わっています。 この著者の記事を見る
組み込みもけっこう末路なのかもしれない
業務系SEの末路的なお話でして - 急がば回れ、選ぶなら近道 業務系に限らず、組み込み系もけっこう先行きは明るくないと思う。 メーカーの下請けでやってるようなところだと ・メーカーの予算削減で人員は減るが仕事量は変わらない ・むしろシステムの高機能化でアーキテクチャは複雑になる ・しかし一つの製品の納期はどんどん短くなる ・メーカー側もコスト面から製品に対して人員を割かなくなるので、メーカー側の社員が手が回らず下請けに丸投げしだす ・請け側の会社も仕事が少しでもあるところにスキルをあまり考えずに要員を投入する はい、デスマ。 発注側も受け側も余裕が無くなっていて、それでも請けるほうは仕事無いから請けるしか無くて、だいたい当初の想定通りのフェーズや要因で炎上する。で、年中残業やら休日出勤やらで疲弊するエンジニア。 請ける側にも多分に問題はあって、マネジメントできない人がマネジメントをし、設計
Joe's Labo : 終身雇用をやめたら雇用が増えました
2012年09月09日19:00 by jyoshige 終身雇用をやめたら雇用が増えました カテゴリ経済一般 イトーヨーカ堂が非正社員比率を90%に引き上げるという。 厚労省の推し進める正社員化の流れをあざ笑うかのような決定だ。 見出しだけ見て「労働者の使い捨てだ！けしからん！」と思う人がいるかもしれないが、 それは全然違う。というわけで、以下に重要なポイントをまとめておこう。 ・正社員削減というより、むしろ非正規雇用のキャリアパス整備 実は、もともと業界平均で80%が非正規という状況でそれを9割に引き上げることに それほどの意味はない。むしろ重要なのは、非正規の中に専門職や上位マネジメント へのキャリアパスを整備し、基幹雇用と位置付けていることだろう。 専門性の高い職務には職務内容に応じた「現在の２～３倍の給与」を払うわけだから これは適正な職務給化への第一歩だ。 正社員がとれるだけと
新たなクリエイティブは「神山モデル」が作り出す：日経ビジネスオンライン
西村は、愛知万博の日本政府館のウェブプロジェクトや働き方研究で知られるクリエイターで、「自分の仕事を作る」などの著書がある。ヴィンセントはグローバル企業のブランディングや地域活性化を手がける一方、2010年10月、神山町の空き家にブルーベアオフィスというサテライトオフィス開いた。 来てほしいと思う移住者を指名する ウェブサイトの構築を依頼するグリーンバレーに対して、西村やヴィンセントは「神山で暮らす」というコンテンツをウェブサイトに置くべきと提案した。ウェブサイトを見る人々の中には町の暮らしに関心を持つ人が一定数いる。空き家紹介のページを作れば、手を挙げる人は必ずいる、と考えてのことだ。事実、2008年6月にウェブサイト「イン神山」を開くと、「神山で暮らす」が一番の人気コンテンツに育った。 この提案はグリーンバレーにとってもタイミングがよかった。 元来、神山町はIターン者がほとんどいない町
組織におけるリーダーシップと自由度のトレードオフ | タイム・コンサルタントの日誌から
たしか懇親会の席だったと思う。わたしは近くに座り合わせた、ある大企業の社員とあれこれ議論をかわしていた。若手の技術者で、知的な人だったが、会社の業績が最近伸びずにいることに問題意識を持っていて、どうすべきか回りの意見を聞きたがっているようだった。そして、「結局のところ、戦略が欠落しているのですよ、ウチの会社は。経営者のリーダーシップ不足だ。そう思いませんか！」と訴えるように叫んだ。 わたしは、多少のお酒のせいもあってか、皮肉めいた気持ちになってたずねた。 －－戦略不在だとおっしゃる。なるほど。それじゃあ逆に質問しますが、貴方は上司が“右向け、右”と言ったら、右を向きますか？ すると彼はちょっとだけ考えてから、 「いや、そうとは言えませんね」 と答えた。彼は会話の中で、直属の上司の考え方や方針にも批判的だったのである。 わたしはさらに言った。 －－もしそうなら、少なくとも貴方ご自身は、上司の
惰性による判断が横行しているのが、SI業界における最大の敵だ - Fight the Future
唐突ですが、僕はこの言葉にすごく勇気づけられました。 「優秀なソフトウェア・エンジニアである」ということは、それほどまでに貴重な存在だ、ということを強く意識した上で、自分を鍛え続け、良い物を作る・ユーザーに価値を提供する・会社の価値を高めることを一生懸命にしていれば、必ず道は開ける。 Life is beautiful: テクノロジー・ベンチャーにはなぜソフトウェア・エンジニアが不可欠なのか？ 何を持って優秀とするか、は別にして、 「優秀なソフトウェアエンジニア」を目指す決意を新たにしました。 僕はプログラミングが好きなようですが、 別段プログラミングだけが好きなわけではありません。 社会人2年目には、先輩に勧められたドラッカーに大ハマリして、 マネジメントについても、本を読んだりチームに試したりして、 今の自分の考えはあります。 3冊の書籍の執筆を通じて、文章の書き方もけっこう突き詰めて
ゲーム開発プロジェクトマネジメント講座(SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE)
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座 ２０１１年１０月８日 株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久 1©SQUARE-ENIX 2011 SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE なぜプロジェクトは 失敗するのか？ 2©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイント • 見込みより売上が少ない • 計画よりもコストがかかっている • 発売時期が遅れた • 発売に間に合わせるため内容が削られた • ユーザーの評判が悪い • 不具合が発生 • スタッフの満足度が低い、故障者が出た、辞め てしまった • など・・・ 3©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイントの分類 • スコープ（コンテンツの範囲）の問題 • 品質の問題 • コストの問題 • 時間の問題 • リソース（人員・環境）の問題 • ビジネスの問題 4©SQUARE-EN
NHK 白熱教室JAPAN｜次回放送予定
教授紹介 高木 晴夫（ たかぎ はるお） 慶應義塾大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール） 1978年慶應義塾大学大学院工学研究科博士課程修了。1984年ハーバード大学ビジネススクール博士課程卒業、同大学より経営学博士号を授与される。1985年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授を経て、1994年より現職。専門は、組織行動学、組織とリーダーシップ。 著書に『慶應ビジネススクール高木晴夫教授のMBA授業Live〈リーダーシップ論〉』『同〈マネジメント論〉』（中経出版）、『実践！日本型ケースメソッド教育』共著（ダイヤモンド社）、『トヨタはどうやってレクサスを創ったのか』（ダイヤモンド社）など多数。 白熱教室JAPANの第3弾は、慶應義塾大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）高木晴夫教授の授業です。アメリカのハーバード・ビジネススクールを範として設立されたこの大学院では、授業もハーバ
「部下に任せないとダメだ」と考えさせられる一冊（その2）
小倉 広著『任せる技術』を読み進んだので前回に続き感想と思ったことを書こうと思う。 小倉氏は CHAPTER 3 任せる、と伝える の中で、「人生のビジョンがない部下には任せられない」と書いている。仕事を任せる時には部下に自分からジャンプさせ選ばせる。しかし、そうするためには絶対に必要な条件があり、それが、自分なりの「判断基準」を持っていることだという。そして、その「判断基準」が長期的な「人生のビジョン」であることが必要というのだ。 【CHAPTER 3 「任せる、と伝える」 より引用】 部下の立場に立って考えてみよう。上司から仕事を任せたい、と申し出があった。どうやら今よりも仕事が増えそうだ。しかし、すぐに給料が上がるわけではない。目先の損得だけを考えれば、これは間違いなく「損」だ。 「給料が上がるわけじゃないないし、だったら面倒だから断ろう」 このように考えるのがごく普通の判断というも
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