｢トヨタ生産方式｣は､ほぼ誤解されている
──その最適はどう決めますか。 えいや、でいいのです。実力が上がってくると持つ量を減らしていってもできるようになる。理論値なんてありえなくて、君たちが怖くないと思う分だけ持て、と。その代わり物理的に持てんほど持つな、倉庫を新たに借りないかんほど持つな、とタガをはめている。見える化できたら、何でこれは3日分いるのだ、ということをやっていくと面白いくらいに在庫は減っていく。 ──そうはいっても急に300個の注文が入れば、さすがに待ってもらうしかないです。 どうして300個いるのだろうと考える。建設資材の場合、ビルの10階分を一度に注文するから300個になる。ビルは1階しかできていないのになぜ10階分を注文するかというと客が信用していないから。 ──客のところに行って、明日いる30個を納めて、この先必要な270個の納期にコミットすれば、300個の注文はなくなる。 ただし、客はすなおにうんと言って
全体最適が一番！ - ノボ村長の開拓日誌
仕事も社会もめざすべきは「全体最適」ではないでしょうか？一人ひとり、一つ一つの性能の高さは「個別最適」で、期待した結果につながらないことも多いようです。 「全体最適」の考え方はトヨタ生産方式を勉強して知りました。 従来、大量生産においては時間あたり、一ラインあたりの生産数量重視の考え方が主流でした。 それゆえ生産方式もロボットのような単工程、単純作業の分業型流れ作業が基本でした。 それをやめてトヨタは一見超非効率な一人多工程持ち一個づくり生産方式に変えました。 最初から最後までの工程を、一人で、ゆっくりと、良いもの（だけ）を、一個づつ作っていくほうが最終的には一番効率が良いという、コペルニクス的生産革命でした。 なんたる革命的思考かと心底感激しました。 しかも、不良が出たら原因がわかり対策するまで全工程ストップ、というのも驚きです。 いつまでも止めておけないから全工程から人が集まり、真剣に
個別最適の深い深い落とし穴――トヨタ流 人材育成の不動の原点（上）
トヨタ自動車にて約30年間にわたり，多くの新車開発プロジェクトで設計や生産設備の立ち上げ業務をこなしてきた技術者。その後，同社TQM推進部の課長として役員への企画提案や，社員の人材育成，協力会社の育成指導を約10年間行った。2008年8月に同社を定年退社，HY人財育成研究所を立ち上げ，所長に就任。 「あの工程が悪い」「いや，この職場がマズイのだ」「いやいや，あっちの部署がいまいちなんだ」---。 皆さんはこうした言い合いを，会社の中で耳にしたことはありませんか。恐らく，多くの人は聞いた経験があると思いますし，似たような言葉が頭に浮かんだこともあるでしょう。中には，実際に口に出して言っているという人もいるかもしれません。 社員の多くがこうした状態になっている場合は，注意する必要があります。なぜなら，会社が「個別最適」になってしまっている可能性があるからです。今，多くの日本企業が急速に，個別最
社員に魂を打ち込む――トヨタ流 人材育成の不動の原点（下）
トヨタ自動車にて約30年間にわたり，多くの新車開発プロジェクトで設計や生産設備の立ち上げ業務をこなしてきた技術者。その後，同社TQM推進部の課長として役員への企画提案や，社員の人材育成，協力会社の育成指導を約10年間行った。2008年8月に同社を定年退社，HY人財育成研究所を立ち上げ，所長に就任。 前回は，ロケット打ち上げ失敗の「真因」として，技術的な問題の先に，個別最適の思考にすっかり染まってしまった人間の心理や行動が隠れていたという，調査担当者の指摘を紹介しました。では，こうならないために管理者は何をなすべきなのでしょうか。 まず管理者がすべきことは，目標を明確に示すことです。どこに向かって職場が進んでいくのか分からないのに，職場力が十分に高まるはずがないからです。続いて，その目標に向かうことに対して社員を動機付けることが必要です。そのためには，目標をしっかりと認識してもらうために，目
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