マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
AI倫理委員会を企業が設置すべき理由 アルゴリズムのバイアスを特定し、経営リスクを軽減する | リード・ブラックマン | ["2022年11"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：人工知能（AI）にまつわる倫理リスクとしてよく挙げられるのは、AIの訓練に使用されるデータ自体に現実世界の差別が織り込まれているために、バイアスのかかった出力結果が生成されてしまうことである。しかし、これ... もっと見る以外にも、企業が組織的かつ網羅的に取り組むべきリスクは数多く存在し、それらの倫理リスクに慎重に対処しなければ、評判、規制、金融、法律に関する重大な脅威となりかねない。AIは大規模運用を想定して構築されるため、何らかの問題が生じると、関係者全員に影響が及ぶからだ。本稿では、倫理リスクに対処する戦略の一つとして「AI倫理委員会」に焦点を当て、そこに倫理学者、弁護士、テクノロジスト、ビジネスストラテジスト、バイアススカウト（偏見発見者）を参加させることがなぜ重要かを論じる。 閉じる
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2019年1月号目次 | 特集：フェイクニュース｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界50カ国以上のビジネスエリートが愛読するグローバル・マネジメント誌。最新号やバックナンバーのほか、オンライン限定の記事・論文を多数配信しています。
アジャイルを機能させるには心理的安全性が不可欠である プロセスやツールばかりを重視していないか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アジャイル手法はソフトウェア開発の枠を超えて、人事、プロジェクト管理、営業など、ビジネスに関わるさまざまな領域に応用されている。しかし、目立つ成果を上げる組織が存在する一方、アジャイル化に頓挫する企業も多い。その原因は、プロセスとツールばかりに目が向けられ、個人との対話を軽視していることにあると筆者は指摘する。対話を促すうえでは、心理的安全性の担保が不可欠だ。本稿では、心理的安全性を高めるための5つの方法を紹介する。 21年前、17人のソフトウェアエンジニアが、アジャイルソフトウェア開発宣言――通称「アジャイル宣言」を発表した。これは直線的な工程と大量のドキュメンテーションを伴う、官僚的なウォーターフォール型のソフトウェア開発に対抗したものである。彼らが提唱したのは、目まぐるしく変化する環境において適応と成功を可能にする、より柔軟なアプローチだ。 価値観と原則を示したこの簡潔な宣言は、その
MBOなどの目標管理に潜む罠を、いかに回避するか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営理念や長期目標を実現するため、経営者やマネジャーは経営戦略や事業戦略を練ります。しかし、その実行にはいくつかの難しさがあります。それらをどう克服するかについて、複数の視点で考えてみたのが、今月号の特集です。 難しさの一つは、個々の社員がどう行動すれば戦略の実行につながるかがわかりにくいことです。そこで、仕事の現場ではMBO（目標管理）など、戦略を個人の数値目標に関連付けます。この手法は多くの場合、成果が出ているので、正攻法と見なされています。しかし、そこには失敗に陥りがちな罠があると問題提起するのが、特集1番目の論文です。 社員がみずからの目標達成に没頭して、戦略と数値目標にズレがあっても気づかず、あるいは軽視して、誤った方向に猛進してしまうおそれがあるのです。原因は、人の意識下の偏向にあります。この構造を実際の失敗例でわかりやすく解説し、後半で防止策を示します。 今日、日本企業が長期
良い戦略とは何か | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コロナ禍や景気、政治動向など、文字通り、不確実性が高まっています。その中で、企業や組織はどのようにして目標を達成し、競争に勝っていくか。今こそ戦略再考の時と考え、『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）2021年11月号では「戦略の思考法」の特集を組みました。 特集1番目の論文は、戦略が複雑化しすぎて、最終的に成果が得られていない企業が多い現状を問題視します。効果的な戦略に絞ることを説き、その選択基準を価値に置きます。具体的には顧客、従業員、サプライヤーなどのステークホルダーに対して、相対的により高い価値を提供することで、選ばれる戦略です。 先月のDHBR10月号の特集論文「ステークホルダー中心のリーダーシップが資本主義を再構築する」の筆者であるヒューバート・ジョリー氏がベスト・バイCEO時代に、この戦略で競争に勝った事例が示されます。 同じ問題意識から、2番目の論文
なぜスタートアップの成功にはパーパスが欠かせないのか 起業家自身を鼓舞し、取引先の支持を集め、チームを団結させる | ランジェイ・グラティ | ["2021年10"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：スタートアップでは事業の成長を第一に考え、パーパスの追求がないがしろにされることは少なくない。筆者によればこれは見当違いで、成長とパーパスは同時に両方追求することが可能であり、そうすることによって組織... もっと見る内外に好循環が生まれるという。本稿では、米国で急成長したスタートアップ創業者への聞き取りを踏まえ、成長とパーパスを両取りすることで得られる3つの利点を提示する。写真：ゴッサム・グリーンズ、ジュリー・マクマホンゴッサム・グリーンズは北米最大の温室水耕栽培農場を運営する。 閉じる
![なぜスタートアップの成功にはパーパスが欠かせないのか 起業家自身を鼓舞し、取引先の支持を集め、チームを団結させる | ランジェイ・グラティ | ["2021年10"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/061d3127e010dcd3b254b0d317e9f0f694eb337c/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F7%2Fa%2F-%2Fimg_7a483bb352691a1026bbadce3efcdb59419186.jpg)
「情緒的消耗感」を軽減する3つのアプローチ 燃え尽き症候群をどう防ぐか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
重大な困難に対処するために「情緒的消耗感」を覚えるとワーク・ライフ・コンフリクトを経験しやすく、家族や友人と関わる気力を失い、彼らに不満も抱きやすくなる。この傾向は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによって助長されている。燃え尽き症候群の中でも最も重要なこの問題を回避するために、どうすればよいのか。本稿では、そのための3つのアプローチを紹介する。 情緒的消耗感（emotional exhaustion）は、燃え尽き症候群の中で最も重要な問題だ。職場や家庭での抗しがたい要求、対立、支援の欠如など、困難な状況に対処しようとして感情のリソースが使い果たされると、幸福感や自分や他人を労わる力が減少する。 情緒的消耗感に苦しむ人は、ワーク・ライフ・コンフリクト（仕事と私生活の摩擦）をより激しく経験することが研究で示されている。そうした人は、1日の終わりに家族や友人と関わる気力が少なく、彼らに対
職場の不正行為に従業員が声を上げやすくする方法 コンプライアンス研修だけでは不十分 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
職場の不正行為は、なぜなくならないのか。コンプライアンスに基づく研修や監査を実施する企業は多い。にもかかわらず、組織内の不正を目にした従業員が声を上げるケースはごくわずかだ。不祥事が明るみになれば、企業が被る損失ははかり知れない。既存の研修や行動規範に頼らず、従業員が不正を告発しやすい仕組みを整えるべきだ。本稿では、それを実践するための7つの行動を提案する。 「傍観者効果」という言葉が生まれてから50年以上が経過したいまでも、多くの人は職場で不正行為を目撃しても頑なに沈黙を守っている。 従業員が声を上げるのを促す手段として、多くの企業はいまだに行動規範や研修、監査など、コンプライアンスに基づく従来のツールに頼っている。しかし、それらは機能しておらず、内部告発をする従業員は推定でわずか1.4％だ。既存の方法は効果がなく、しばしば逆効果になっている。
在宅勤務で失われた信頼をどうすれば再構築できるのか 従業員のモニタリングは逆効果である | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コロナ禍でリモートワークがいっきに拡大したことで、企業は新たな問題に直面している。相互信頼の欠如だ。リモートワークでは、同僚の行動を知る手がかりが限られてしまうため、相手の行動が予測できず、信頼の基盤を築くことが難しくなる。そうなれば、社内の士気が下がるだけでなく、生産性の低下やイノベーションの停滞を招いてしまう。リーダーと従業員、あるいは従業員同士の間にあったはずの信頼関係を回復するには何をすべきか。リーダーが取るべきステップと避けるべきステップについて論じる。 ある地方銀行で、約3分の1の従業員がオフィスでの勤務を再開した。頭取は週1回、従業員全員参加のタウンホールミーティングをビデオ会議で行っており、従業員は頭取や他の幹部への質問を無記名で提出することを奨励されている。 そうした中、「在宅勤務をまだ続けている人が本当に働いているかどうか、どうしてわかるのですか」という問いが、ここ6週
まったく計画性のない部下をマネジメントする方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
締切を守らない。会議をすっぽかす。メールを返信しない。悪気はないが計画的に仕事を進められない社員と一緒に働くことになると、単に予定通りに仕事が進まないだけでなく、ビジネス上の損害を被るケースもあり、ストレスの要因となる。ただし、この状況を改善してもらうのは容易ではない。当人がその必要性を感じていなかったり、すでに努力しているが成果が上がっていなかったりするなからだ。こうした部下を抱えたとき、上司はどう対処すればよいのだろうか。 計画性のない社員を部下に持つと、苛立たちがはなはだしい。どうすれば、直属の部下に適切な仕組みを作らせることができるだろうか。どうすれば、会議やスケジュール、メールをきちんと管理することの重要性をわからせることができるだろうか。そもそも、性格的に整理のできない人に、それを克服する手助けをすることなど可能なのだろうか。 ●専門家のアドバイス あなた自身が机を整理整頓し、
「ネガティブな人」にうまく対処する方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人は、時に「ネガティブ志向 」になることを避けられない。悲観的な思考にとらわれ、後ろ向きな態度で不平不満を言いつのる、ネガティブな人にどう向き合うか。3つのステップを紹介する。 「もう我慢の限界です」――金融サービス企業の営業部を率いるダンは嘆いた。「我が社はチャンスに恵まれています。業績は上向きだし、仕事はやりがいがある。今年のボーナスは期待できるはずです。でも聞こえてくるのは、不平不満ばかりです」 ロビーですれ違う従業員に「調子はどうか」と尋ねると、返ってくるのは顧客に関する批判的な発言や、仕事量の多さに対する文句だという。「チームに蔓延している、ネガティブ志向をどうしたら改めることができるでしょうか？」と彼は私に尋ねた。 彼自身はそれにどう対処しているのかを、私は尋ねた。「まず、我々の前にはどれほど大きなチャンスが広がっているかを強調し、ミッション・ステートメントを繰り返し言って聞か
「このままでは立ち行かない」東京エレクトロンが強い危機感で業務改革に邁進する理由 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
半導体製造装置の世界的メーカーである東京エレクトロンは、高い収益力を獲得することを目指している。その鍵を握るのが、全世界の顧客サービスを担うフィールドソリューション事業だ。米アプライドマテリアルズとの経営統合契約の解消を経て、世界の競合が行っているデータドリブン経営を学び「このままではいずれ後れを取る」という強い危機感を覚える中で、東京エレクトロンの強みである唯一無二のBest Serviceを体現して顧客に寄り添うと共に、新たに構築する独自の「サービスCRM」を基盤として世界のグループ会社を含めた情報戦略とそれを最大限に生かす業務改革を推進している。 業務やシステムの変革はもう先延ばしできない PCやスマートフォンなどの電子デバイスから産業機器、自動車、公共インフラまで、現代社会に欠かすことのできない半導体。その製造装置の分野においてリソグラフィー、エッチング、成膜、洗浄といった広範なラ
目標必達主義では、人も組織も「迷路」を抜け出せない | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「迷路の出口に向かって進め」と命じられたロボットは、迷路から抜け出せない。ビジネスで成功を収めるためには、目標そのものに執着するのではなく、セレンディピティやピボット（方向転換）を促すほうが大切である。 「迷路を自力で抜け出せるロボット」をあなたが設計したいとしよう。どんなアプローチを取るだろうか。 おそらく最初に、ロボットの目標をこう定義するだろう――「迷路の出口を見つけよ」。次に、ロボットが出口に向かって進むと報酬を与え、遠ざかれば罰するという仕組みをつくるかもしれない。そうすれば、やがては抜け出せるはずだ。 だが、ロボットが出口のすぐ隣で袋小路に入ってしまったらどうなるだろう。位置的には目標に限りなく近いが、そこに達することはできない状態だ。しかも、ロボットは方向転換をしたがらない。そんなことをするとゴールから遠ざかり、罰せられるからだ。こうしてロボットは行き詰まってしまう。 人口知
制約があると創造性やイノベーションが促進される マネジャーは何を制限すればよいのか | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
創造性やイノベーションの阻害要因を検討するとき、マネジャーの多くはコンプライアンスなどの規制やリソース不足を指摘する。しかし、筆者らの研究によると、そうした制約の存在はビジネスの足を引っ張るどころかむしろ、プラスの影響をもたらすという。ただし、過度の制約は禁物だ。本稿では、マネジャーが適度な制約を設ける方法を示す。 最近の調査によると、イノベーションの最大の阻害要因だとマネジャーたちが考えているのは、コンプライアンス（法令遵守）関連の制約やリソースの不足である。この一般的な通念の通りなら、いっさいの制約を取り除くことが望ましいことになる。規則や制限をなくせば、創造性とイノベーション思考が花開く、というわけだ。 しかし、私たちの研究によれば、この常識は間違っているようだ。イノベーションは制約があるほうがうまくいく可能性がある。
チームの責任を追及する前に、あなた自身の責任を問いなさい 結果を出すリーダーに変わる5つのステップ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
チームの成果が思うように上がらないとき、メンバーに責任を押しつけていないだろうか。現実には、部下たちが故意に責任を放棄するケースはめったにない。たいていの場合、リーダーシップに問題がある。にもかかわらず、結果だけを問うやり方は、メンバーを鼓舞するどころか、気持ちをくじくことになりかねない。本稿では、チームが抱える問題を正しく認識し、よりよい結果を導くリーダーに変わる5つのステップを紹介する。 「みんながもっと責任を持つべきだ」 この1年、あなたは何回そう言っただろうか。売上げが落ちている、目標に到達していない、供給ルートが滞っているなど、何かうまくいかないと、この呪文を唱えたくなる。 ただし、あなたのその言葉は、チームのメンバーにはこんなふうに聞こえている──「私は失望させられた」「業績が悪化している」。人々のやる気をかき立てるどころ、気持ちをくじくことになりかねないのだ。 彼らがいま以上
ソフトウェア思考：あらゆる企業に不可欠な競争優位の新常識 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デジタル化による破壊的変化に適応するには、いかなる業種・業態の企業にも「ソフトウェア思考」が求められる。自社をソフトウェア企業と見なすための、3つの要件とは何か。 企業は望むと望まざるとにかかわらず、いかなる業種・業態であれ、ソフトウェアという土俵で戦っている。 競争相手となるプラットフォームは、運輸業界ならばウーバー、自動車業界ならばグーグル、ホテル業界ならばエアービーアンドビー、人材業界ならばリンクトイン、テレビ業界ならネットフリックスであり、その例は枚挙に暇がない。技術プラットフォームはかつてなく強大で、手頃になって広く行きわたり、社会を支えている。ここではソフトウェアが依然として王者であり、価値の源泉としての重要性は増すばかりだ。 「でも、うちはソフトウェア企業ではないから」という方もいるだろう。そうかもしれない。しかし今日のビジネス環境では、すべてのリーダーは自社をソフトウェア企
いつも追い詰められている人がやるべき5つの対処法 働く時間を増やしても問題は解決できない | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代人は常に時間に追われている。仕事でも家庭でも、あなたがやるべきことは山積みだ。多くの人が働く時間を増やすことでこの問題解決を図るが、そのやり方は本質的ではない。不安やプレッシャーがいっそう増し、パフォーマンスを低下させるので、さらに追い詰められているように感じるだけである。筆者は、5つの対処法を推奨する。 私たちの仕事はますますハードになり、これまでになく複雑な問題が、ほぼ絶え間なく起きている。そのうえ、個人や家族の用事もある。ともすると、忙殺されてしまうのは無理もない。 著書『なぜ人と組織は変われないのか』で、ハーバード大学教授のロバート・キーガンとリサ・レイヒーは、ますます複雑になる現代の生活に「ついていけない」と感じる人が増えていると述べている。そう感じるのは、世の中の複雑性が、脳の複雑性や人間の対処能力を超えているときであり、これは頭の良し悪しとは関係なく、人がどのように世界を
仕組みづくりは徹底的に。一度根付くと楽になる。 良品計画会長 松井忠三氏インタビュー | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
前編ではビジネスモデルをお客様の変化に合わせて変えていく重要性と、良品計画のビジネスモデルがどう変わってきたかを紹介した。後編の今回は、お客様の変化をとらえ、それを反映させるために、どのような取り組みをしているか、話を伺った。良品計画 松井忠三会長へのインタビュー後編。 無印良品を支える「血の通ったマニュアル」 ――お客様の変化をとらえるために、具体的にどのような取り組みをしておられるのでしょうか。 写真を拡大 松井 忠三（まつい・ただみつ） 1949年、静岡県生まれ。株式会社良品計画会長。東京教育大学（現・筑波大学）卒業後、西友ストアー（現・西友）入社。92年良品計画へ。総務人事部長、無印良品事業部長を経て、2001年社長就任。赤字状態からのV字回復を果たし、2008年より現職。著書に『無印良品は、仕組みが9割』（角川書店、2013年）。 お客様の変化をどうとらえ、そこで会社をどう変えて
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完璧主義者が生産性の低下を招く3つの過ち 優先順位をつけられているか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
