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第1回 営業活動に不可欠な“受注戦略”提案スキル向上だけでは不十分
まずは、チェックしてみてください。 いかがですか。これらの項目のうち、一つでもできていないことがあるなら、ここから先を読み進めることで、何らかの得るものがあるはずです。 ◆読み応え度チェックリストチェック1：自社にとって勝てそうな案件か否かを、商談の早い時期に判断する客観的な基準が何かを知っている。 チェック2：どんなに激しい競合状態におかれても「特別値引き」以外の戦略で対応できる。 チェック3：意思決定者だと思っていたシステム担当役員に提案したが、「申し訳ないけど今回は、営業部長と古くから関係の深い他社に決まりました。提案に差はなかったけど、今回だけはあきらめてください」などと、最後になって言われた経験はこれまで一度もない。 チェック4：半年間、自分では重要であると思っていた案件に、単価の高いSEと一緒にヒアリングと提案を繰り返し、なんとか顧客内で稟議までたどり着いたが、「検討したのです
SEに販売・提案活動をやらせろ
日本のIT企業には、ハードウエアメーカーやソフトウエアメーカーをはじめとして、独立系のシステム開発会社やシステム子会社、メーカー系の関連会社、運用会社などいろいろな企業がある。そして、それらの企業のSEの組織を見ると、（a）おおよそ受注後のシステム開発や保守のみ行うSE組織、（b）システム開発・保守だけでなく営業と販売・提案活動も行うSE組織、（c）営業と一緒に販売・提案活動のみ行うSE組織、（d）運用専門のSE組織――など様々なSE組織がある。 だが、その中で圧倒的に多いのは（a）受注後のシステム開発や保守のみを行うSE組織だ。いわゆる、SE一人ひとりが原価として勘定されるコスト部隊でもある。言うまでもないが、元請企業が受注し、その後のシステム開発や保守を行う2次請け、3次請けのIT企業もこの部類である。 これらのSE組織は一般に営業部門が受注したシステム開発や保守を行い、何千万円、何億
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