東北発の小型車を世界へ…豊田社長「ダイハツに負けているが、ドキッとさせないと」【読売新聞】［東日本大震災１２年］トヨタと東北 トヨタ自動車東日本（ＴＭＥＪ）にとって、２０２０年１２月１０日は特別な一日となった。静岡県裾野市の東富士工場はこの日、５３年の歴史に終止符を打った。約５００人の従業員が、最後の１台とな
コンビニのおにぎりが変わり映えしない理由 - ２４時間残念営業
2013-06-13 コンビニのおにぎりが変わり映えしない理由 「私は〇〇王！」バイク王×はてなブログお題キャンペーンとのことなので、俺もなんか王になってみようと思ったんですが、せいぜい包茎王くらいしか思いつきません。しかしソースも出さずに王を名乗ったところで「おまえ比較もなしにそんなもの名乗るなんておこがましいにもほどがあるよ」という抗議が殺到しそうです。「じゃあみんなでくらべっこしようよ」っていうことになったらもう目もあてられません。そこに地獄がある。なおソースを提示したところでやはり地獄だと思います。ハス太くんとくらべっこしたいです。これで俺もＪＴＢなんとかなんとかが３万円分もらえるんじゃないでしょうか。ピクシブで「兜合わせ」で検索かけるといいことあるんじゃないかと思います。結果には責任持ちません。 以下本文です。すごい長い（通常運行）。 とまあ、このへんで７割くらいの人がタブ閉じて
日の丸家電は「高付加価値神話」から脱却せよ！アップルやサムスンも知らない日本復活の条件（下）――長内厚・早稲田大学准教授に聞く
かつて日本の花形産業だった家電業界が、窮地に陥っている。グローバル市場での強敵・米アップルや韓サムスンに打ち勝つためには、どんな戦略転換が必要なのか。日本の製造業の製品開発マネジメントに詳しい長内厚・早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）准教授は、グローバル市場を視野に入れた製品開発・販売が進んでいないことが、日本メーカーの大きな弱点の1つと指摘する。前回に引き続き、長内准教授に「日の丸家電復活」の条件をさらに深く聞いた。（まとめ／ダイヤモンド・オンライン 小尾拓也） 地味でも収益が安定する薄利多売製品 強いビジネスモデルが崩れたシャープ ――前回は、日本の家電メーカーが高付加価値戦略に依存しがちなことが、グログローバル市場での足かせになっているという分析を聞いた。従来日本企業は、より高付加価値の製品をつくれることが、自分たちの強みだと考えていた。もうそうした考え方は通用しないとい
吉川 良三氏（東京大学 大学院 経済学研究科 ものづくり経営研究センター 特任研究員）＜下＞
日本のエレクトロニクス・メーカーがうらやむほどの高収益企業に成長した韓国Samsung Electronics社。吉川氏は，1994年から約10年，同社に常務として在籍し，韓国がIMF（国際通貨基金）の管理下に入ったどん底の時期から，世界の優良企業へ発展する様をつぶさに見てきた。その目に現在の日本メーカーはどう映るのか。同氏が鳴らした警鐘を紹介する第2回。（聞き手は内田 泰，佐伯 真也） ─日本製品はなぜ，過剰品質に陥ってしまうのか。 よしかわ りょうぞう 1964年に日立製作所に入社し，CAD/CAMシステムに向けたソフトウエア開発に従事。1989年に日本鋼管（現JFEホールディングス）へ移り，エレクトロニクス本部開発部長として，次世代CAD/CAMシステムの開発を手掛けた。1994年からSamsung社の常務として，CAD/CAMを中心とした開発革新業務を推進。帰国後，2004年から現
「トヨタは消滅前夜」と警鐘鳴らす章男社長
「企業が凋落していく過程は5段階ありますが、トヨタは今、その4段階目にきていると思います……」 トヨタ自動車の豊田章男社長（53）は10月2日、日本記者クラブで行った講演の冒頭でこう語った。 「企業凋落5段階説」は、米国の経営学者で、名著『ビジョナリーカンパニー』の著者でもある、ジェームズ・C・コリンズ氏が説いている。第1段階は「成功体験から生まれた自信過剰」、第2段階は「規律なき規模の追求」、第3段階で「リスクと危うさの否定」へと病状が進み、第4段階では「救世主にすがり」、第5段階で「企業の存在価値の消滅」となる。 なるほど「5段階説」は、最近のトヨタと重なる。リーマン・ショック以前のトヨタは利益が優に2兆円を超え、生産が追いつかぬほどの活況を呈していた。米国一辺倒の規模拡大に走り、利益率の高い大型車、贅沢車に傾注し、トヨタ本来の強みだった「良品廉価」の追求が疎かになった。空前の業績に胡
TechCrunch | Startup and Technology News
Yellow, an asset financier for solar energy and digital devices in Africa has raised $14 million series B funding in a round led by Convergence Partners with participation from the Energy Entrepreneur Fisker, the electric carmaker founded by the Danish auto designer Henrik Fisker, is gearing up to enter the Chinese market where competition is increasingly cut-throat, following in the footsteps of
トヨタの革新は本物か
自動車産業ではこれまで、「プラットホームの共有化によってコスト削減を狙う」としばしば言われてきた。プラットホームという概念自体が各社によってバラバラではあるが、アンダーボディーなど車の骨格的なものの一部を共有化する（一つのプラットホームで派生車種を多くつくる）ことで開発投資を抑制する狙いがあった。 しかし、こうした従来の開発手法に限界が来ている。その大きな理由は、多様化する顧客の価値観にきめ細かに対応しなければならなくなったからだ。2008年のリーマンショックを境目に中国や南米など新興国市場が急激に拡大し、市場のニーズの多様化が加速した。「車は文化」と言われるように、乗り方や求められる品質などは地域や国や道路環境によって違ってくる。これまでのプラットホームの共有化では、製品の多様化とコスト削減という二律背反的なことを同時に進めるのには限界が出始めているのだ。 工場で生産された段階の品質チェ
「地味で安いからこそ儲かる」。危機下で稼ぐ不動産会社：日経ビジネスオンライン
金融危機以降、不動産業界には猛烈な逆風が吹き付けている。だが、アゲンストの中、安定的に利益を出している不動産ベンチャーがあった。それは、大証ヘラクレスに上場しているスター・マイカ。売上高140億円、営業利益で16億円（2008年11月期）ほどの新興企業に過ぎないが、2009年11月期の第1四半期には2億5100万円の営業利益を確保。通期でも17億円の営業利益を見込む。経営破綻や営業赤字に転落する企業が相次ぐ中、スター・マイカの堅実性は一際目を引く。 入居者がいる中古マンションを取得し、賃貸人がいる間は大家として賃料収入を得る一方、退居後は中古マンションとして中古市場で販売していく――。これがスター・マイカのビジネスモデルである。こう書くと、単純なビジネスモデルに聞こえるが、なかなかどうして他社には真似ができない。なぜ逆風下でも安定的な利益を出しているのか。なぜ競合他社に真似ができないのか。
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クレーム噴出、目立つ欠航…成田発格安航空の実態 - 日本経済新聞
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企業腐敗の理論 : 2chコピペ保存道場