権限移譲とか自発性とかそんな話 - ２４時間残念営業
2013-02-25 権限移譲とか自発性とかそんな話 仕事はわりかし順調なんですが家に帰ったらなんかやる気しないし書いてる文章ぱっとしないししまいにゃブログ飽きてきたとか早くも思い始めるしとりあえずニャル子さんおもしろいしでも本読み切っちゃってあとは寝る以外にやることもなさそうなんだけどなんかすっきりしないから文章書いてから寝ます。こんな気分のときにイヤホンからウィーアーザチャンピォンとか聞こえてくるといらっとするな。クイーン好きなんですけど。ああここまでの部分別に読まなくていいです。あーなんだっけ、あとで書こうと思ってブクマしといたんだけどなんの話題だったかな（そっからかよ）。あ、いまやる気あんまりないので役に立つ文章になるかどうかしんないですよ。 あーそうだ。こちらとこちら。 要はリーダーシップとか組織運営とかそんな話なんだけども。 まず俺自身の環境について、過去にも何度か書いたけど、
ブラック会社の最高経営責任者になった : ゴールデンタイムズ
1 ：以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします ：2012/12/25(火) 17:02:25.31 ID:pTETB0xK0 いまから1年半前2011年3月ごろの話になるんだが。 父親の経営する会社の社長を引き継げと出しされ悩みながらも承諾した。 今思えば本当によく考えてから行動すればよかった。 4 ：以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします ：2012/12/25(火) 17:03:23.77 ID:qN8Sv7sZ0 お前がホワイト企業にすればいい 6 ：以下、名無しにかわりましてVIPがお送りします ：2012/12/25(火) 17:03:56.02 ID:Sj1Hs5sn0 父さんの会社を引き継いで倒産か 8 ：える ◆ELL/////XQ ：2012/12/25(火) 17:04:04.25 ID:SMwpKYOB0 何故親が経営者なのに経営者にはなっちゃいけない
私は役員になれない - β2
私は役員にはなれないのだろうなと思う。ばらばらな知識しかなくて、持論の体系を持っていないからだ。 いろいろな会社の役員の方と関わる機会がよくある。全員がそうだとはいわないけど、彼らは驚くほど似通っている。彼らはなんらかの「持論」を持っている。時間をかけて練りあげられた持論は聞いているだけで面白くて、それをアンソロジーにしたらベストセラーが生まれると思う。この持論は体系立っていて、かつ主観的だというのがポイントだ。その人が世界を見る角度がはっきりと出ている。どの持論も違っていて、偏っていて、面白い。 持論は偏見から生まれる。客観的な持論などというものは存在しない。客観性を目指すと学説になる。そしてビジネスにおいてそれをやろうとすると、情報不足で人生がタイムアップになる。 原発の検証番組では、前の首相は様々な場面において「十分な情報が回って来なかった」ことを強調していた。情報が不十分であった結
東電社長はなぜ現場で陣頭指揮をとれないのか？ - ビジネス法務の部屋
本日、皆様よく御存じの某企業の専務さんと食事をご一緒したときのお話。私は、コンプライアンス（クライシス・マネジメント）の視点から、（たとえ世間向けのポーズであってもいいので）東電の社長さんは、原発事故の現場で陣頭指揮をとって、これを世間に公表すべきではないか、そういった社長の姿勢があれば、もう少し世間の東電に対する風当たりが弱くなるのではないか、との（とても一般人的な感覚の）意見を申し上げました。ちなみに、これまでの報道によりますと、東電社長さんは、作業現場へ激励に行かれたことはあったようですが、それも「社内の話」とされ、公表されることはなかったもので、ましてや「陣頭指揮」といったことはこれまでなかったように思います。 すると、その専務さんは 「そりゃ無理ですよ。東電くらいの規模の会社になってしまったら、本人が行きたくたって、周りがそれを許しませんから。『社長、それなら私が行きますから』で
ユニオンショップの功罪 - 労務屋ブログ（旧「吐息の日々」）
もう一つ読者の方から燃料投下、というかご質問をいただきました。大内伸哉先生がブログでユニオン・ショップ制について疑義を呈したのに対し、hamachan先生こと濱口桂一郎先生がやはりブログで反論しておられ、これについての私の見解をご質問いただきました。いやこの方からはたいへん丁重な文面でお訊ねいただきまして、他の方々にもできればこのようにお願いできないものかと（笑）。 さて議論をおさらいしておきますと、まず大内先生が中村圭介先生の『壁を壊す』を読まれての感想として、こう書かれました。 …本書で面白かったのは，労働組合じたいが，労働組合の価値がよくわかっておらず，そのため非正社員のオルグのための説得もなかなか成功しないという例があったことです。私がユニオン・ショップ反対論を唱えているのは，まさにこういうことが起こってしまうからなのです。労働組合というのは，藤田若雄先生の言葉でいう誓約集団として
なぜ経営者は「社員と価値観が共有できている」とウソをつくのか
経営者が「価値観共有」をうたいながらも、それが現実に実践されていないケースが中小やベンチャー企業で見られると主張する筆者。なぜ、経営者たちは価値観共有をうたうのか、そしてなぜ価値観は共有されないのだろうか。 著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…他人事ではない“会社の落とし穴”の避け方・
グローバリゼーションの意味 - Chikirinの日記
日本企業の課題としてよく指摘される、「グローバル企業への脱皮」 素材メーカーから電子デバイスなど部品メーカー、さらに、工作機械、自動車や精密機器メーカーなど、日本には世界中に商品を輸出し、売上の半分が海外市場という企業も少なくありません。 しかし、これらの企業が「グローバル企業か？」と問われた時、自信をもって「もちろん！」と言えるでしょうか？ なかなかそうはいえませんよね。これはなぜなのでしょう？ なぜ海外でも名の通った有名大企業さえ、世界からグローバル企業として認識されないのでしょう？ 答えは、グローバル化しているのが「技術と商品」だけだから。反対にいえば「組織と人」が全くグローバル化していないからです。 日本人男性だけで構成される役員会、日本人で固めた世界各地の現地法人の責任者、日本の本社だけで行われる経営会議や研修、日本人だけに適用される給与テーブルや退職金制度・・・ たとえ世界中で
市場、文化、権威： 日本、韓国、台湾における経営と組織の比較分析 | Theoretical Sociology
Gary G. Hamilton and Nicole Woolsey Biggart, 1988, "Market, Culture, and Authority: A Comparative Analysis of Management and Organization in the Far East," American journal of Sociology, Vol.94 No.1, pp.52-94. 市場、文化、権威、のいずれの差異が日韓台の組織形態の違いをうまく説明できるか、について二次データに依拠して論じた論文。Hamilton and Biggart によれば、韓国は大企業 (Chaebol) 中心の組織形態、台湾は中小企業のネットワーク中心、日本は大企業中心であるが二重構造 (dual structure) である。すなわち、いわゆる系列会社間の水平的なネットワーク
ほんとにヤバくなってギリギリになるまで相談しない人々 - やまもといちろうBLOG（ブログ）
個人でも「医者嫌い」に分類される「どうしようもなくなってからでないと診断を受けたがらない人」がいるけど、会社とかでも「現金がなくなってから相談してくる企業」とか「絶対納品守れない状況になってから報告してくる下請け」とかがある。困る。困るので、「どうしようもなくなっても大丈夫な付き合い方をしよう」とか考える。あそこがコケても、少し頑張ればこういうリカバリーができる、というような、とても後ろ向きな将棋を指すわけで。 一方で、土壇場でないと力を発揮しない人もいる。私もどっちかっていうとそっちのタイプだけど… でも、ここがギリギリという線を踏み越えてから対処するのはだいたいコストが上がってしまっているので、そうならないように予防線とか保険とかかけようとする。で、往々にして予防線は簡単に突破される。 いつも予防線が突破されるので、いずれにせよ年がら年中修羅場になってるわけだが、修羅場をこなしているう
RIETI - 労働時間、企業経営、そして働く人－どういう人がどういう企業で労働時間が長くなってきていると感じるか－
本稿の問題意識は、「2000年代初めに、どういう企業で働く、どういう人が、労働時間が長くなっていると感じていたか」という問いである。バブル経済の崩壊以降15年ほど、わが国の企業は、多くの経営改革および人事改革を実施し、またこの時期には、組織と人の関係について、より自律的な価値観が浸透した時期だとも言われている。 本稿では、こうした経営改革、人事改革、働く人の新たな意識が、労働時間の増加とどのように関連するのかについて、2004年および05年に実施された質問紙データを用いて検討する。結果に基づく問いへの答えを大まかに要約すれば、 1）株主価値重視でのガバナンス改革と、製品低価格化・開発のスピードアップを図っており、 2）単に成果主義的な賃金制度ではなく、現場での人材管理を徹底している企業に勤める、 3）成果主義や自律的能力開発に象徴される企業と人の短期的な交換関係に賛成せず、その企業での長期
物事を深刻にしすぎる人達 - やまもといちろうBLOG（ブログ）
何となく思いついて、さらさらっと企画でもプログラムでも作る人っているじゃないですか。発想をカタチにするのが生きがいみたいな人で、100個作ってみて1個大ヒットだったら良くて、それでいて「これ、俺が作ったっすよ」とか語らない人。 で、仕事が大きくなったり、社会的に成功したと持ち上げられるフェイズに入って、あれを思い返させられる時が来る。とにかく、何かニュースバリューになるものを、とインタビューをされるとか、記事にされるとか。 そういうのの前後に、たいてい会社って広報部みたいなのとか、経営企画部みたいなのとか、ライツ部みたいなのができてる。仕事を仕事としてこなすプロとしての統制屋。でも、それ単体で見るとコストセンター。仕事をすればするほど、組織は窮屈になっていく。 冒頭の、何となく思いついて作ってしまう人からすると、そういう統制屋から「それをやる前に権利関係は調べましたか」とかメールが来る類の
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なぜなら、給料が安いから
「技術力には自信があるんだけど、どうもカネ儲けがヘタでねぇ」 メーカー在籍時代、さらには記者として多くのメーカーで経営者や技術者にお話をうかがうたびに、耳にタコができるほど聞いたフレーズである。文字で書けば自嘲、反省の弁ともとれるが、実際に生でうかがうとそうでもない。ほとんどの場合、笑顔で、ときに誇らしげに語られるのである。 私も多少は常識をわきまえた社会人なので、そのような場面に遭遇すれば微妙な笑顔で「そうですかぁ」などとあいまいに受け流す。だが、責任ある立場の人からこのような発言が飛び出すと、かつて技術者であった私はそのたびにイラっとしたものだ。発言は「技術者は頑張っていい技術を開発してくれるけど、会社はその成果を利益に結びつけることができない」ことを白状したもので、誇らしげにそれを言うということは「それに関して責任はぜんぜん感じていない」ということだろう。少なくとも私には、そう聞こえ
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和魂と洋才と残業したい人々(上) - マーケットの馬車馬
筆者が海外のオフィスにお邪魔した時、最初に違和感を感じたのは電話だった。オフィス中に反響しそうな勢いでビービー鳴っているにもかかわらず、誰もその電話を取ろうとしないのである。こちとら「誰の電話が鳴っていようと、3コール以上通話相手を待たせるべからず」という鉄則を叩き込まれてきたクチだから、これはどうにも落ち着かない。3コール目くらいからソワソワし始め、5回、6回、と心の中で指折り数えてしまう。集中力もへったくらもあったものではない。7コール目くらいになると救いを求めて秘書の方を見るのだが、これまた泰然と無視なさっておられる。どれだけ大物なんだ。さぞかし名のある家の出に違いない。次からはマダムと呼ぼう。 そういう益体もないことを考えている間に、電話のコールは十を数える。こちらは何もしていないのに既に疲労困憊である。流石にこのころになると、周囲も電話のことを気にかけ始めるのだが、その態度は明確
「性善説」経営 vs 「性悪説」経営。あなたの会社は？(プレジデント) - Yahoo!ニュース
「性善説」経営 vs 「性悪説」経営。あなたの会社は？ プレジデント5月10日(日) 11時30分配信 / 経済 - 経済総合 ■ダグラス・M・マグレガー【X理論 Y理論】 不況で業績が悪化すると統制的な手法で組織を締めつけ、業績を上げようと試みる経営者が多くなる。一時的には業績が上がるかもしれない。ただ、長い目でみると多くの場合、従業員の士気を低下させ、組織を疲弊させるだけの結果に終わる。 この問題を考えるうえで参考になるのがマグレガーの「Ｘ理論・Ｙ理論」である。 Ｘ理論とは、単純に言うと性悪説である。人間は生来怠け者でできるだけ仕事をしたくないと思っている。従って大抵の人間は統制や命令、あるいは処罰で脅されなければ企業目標の達成に十分な力を出さない。また、普通の人間は命令されるほうが好きで、責任を回避したがり、安全を望むという考えである。 これに対しＹ理論は性善説である。人間は
【インフォシーク】Infoseek ： 楽天が運営するポータルサイト
日頃より楽天のサービスをご利用いただきましてありがとうございます。 サービスをご利用いただいておりますところ大変申し訳ございませんが、現在、緊急メンテナンスを行わせていただいております。 お客様には、緊急のメンテナンスにより、ご迷惑をおかけしており、誠に申し訳ございません。 メンテナンスが終了次第、サービスを復旧いたしますので、 今しばらくお待ちいただけますよう、お願い申し上げます。
組織を構成する２つの分業体制にどう権力を絡めるかが重要な問題 | Kousyoublog
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ナビゲート研究室 | ナビゲート
この研究室は、人材育成の在り方やマネジメントのしくみなどを見つめ直してみようという場です。 と言っても、“先進的”な理論を提唱する場ではありません。 むしろ、すでに多くの企業の中で取り入れられている一般的なテーマを取り上げています。 そして、それらの一般的な理論や手法を、各企業が有効に活用していくための着眼点やアイデアを研究対象としていきたいと考えています。 日本の企業は、すでにマネジメントや人材育成に関する沢山のノウハウを持っていると思います。にもかかわらず、次々に欧米から輸入されてくる理論や手法に、振り回されてばかりいるように感じます。 新しい考え方を取り入れ、企業革新に取り組んでいくことも重要ですが、それによって革新に成功する確率は非常にわずかです。 むしろ日本の企業は基礎体力を強化することが必要で、それにはすでに蓄積されているノウハウに磨きをかけ、それを地道に活用していくことの方が
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