稲盛和夫が嫌った「絶対に仕事ができない人」の特徴…会議で即バレ！
1979年生まれ。京都大学経済学部卒業。国会議員秘書を経てプレジデント社へ入社、プレジデント編集部配属。経済誌としては当時最年少でプレジデント編集長就任（2020年1月）。2021年7月に独立。現在に至る。 Twitter → https://twitter.com/ogurapunk CONTACT → https://k-ogura.jp/contact/ 「超一流」の流儀 ビジネス界を中心に各界の「超一流」の言動にスポットを当て、ビジネスパーソンの仕事に生かせる「超一流ならではの流儀」をお届けする。 バックナンバー一覧 「経営の神様」と称された稲盛和夫氏は、会議の席上であることをしている人をとにかく嫌ったという。「ナンセンス」「仕事ができない」と切り捨てたようだ。稲盛氏は会議の出席者に何を求めたのか？（イトモス研究所所長 小倉健一） 「経営の神様」稲盛和夫氏は 会議の場で何を求めた？
稲盛和夫さんが｢利他｣の心を常に問い続けた理由
携帯電話事業（現在のau）を始めたときも、似たような経験をしました。DDIの事業を始めたときから、私は携帯電話市場の将来性を確信しており、その普及が国民の生活の利便におおいに寄与するであろうと考えてきました。そこで同事業への参入も図ったのですが、ここにも大きな問題が出てきました。 DDIに続いてもう1社が参入に名乗りを上げたのです。周波数の関係から、同じ地域ではNTT以外には1社しか営業できないという制約があったため、新参の2社で事業区域を2つに分けなくてはならなくなってしまいました。 損して得とれ、負けて勝つ 事業の収益性を考えれば、どっちも人口の集中する首都圏区域が欲しいから、なかなか合意が成立しません。私は公平に抽選で決めればいいと提案しましたが、これほどの事業をクジ引きで決めるとは不謹慎だと、当時の郵政省からたしなめられてしまいました。 しかし、このままいつまでも先の見えない綱引き
稲盛和夫さんが｢利他｣の心を常に問い続けた理由
托鉢の行をして出会った人の心のあたたかさ 1997年9月、私は京都の円福寺（えんぷくじ）というお寺で得度をし、「大和（だいわ）」という僧名をちょうだいしました。ほんとうは6月に得度を行う予定だったのですが、直前に検診で胃がんが見つかり、急遽手術を受けることになったのです。そして、術後2カ月あまりを経過して、いまだ体調も万全とまではいきませんでしたが、9月7日に、俗界に身を置きながら、仏門の一員に加えていただきました。 それから2カ月あまりたった11月には、短期間ではありますが、お寺に入り修行もしました。病み上がりのこともあって、修行はかなり厳しいものでしたが、そこで私は生涯忘れることのできない体験をすることができました。 初冬の肌寒い時期、丸めた頭に網代笠（あじろがさ）を被（かぶ）り、紺木綿の衣、素足にわらじという姿で、家々の戸口に立ってお経を上げて、施しを請う。いわゆる托鉢（たくはつ）の
稲盛和夫さんがJAL再生で何よりも重んじたこと
それでも、その大切さを訴え、週に一度は私自身が講義をするということにして、なんとかリーダー教育をスタートさせることができました。 そこで伝えたかったのは、組織のマネジメントの方法でもテクニックでもない。私がまず行ったのは、これまでの経営者人生の中で大切にしてきた考え方、理念であり行動規範でもある「フィロソフィ」を説くことでした。 それらはたとえば、「一生懸命に仕事に打ち込む」「感謝の気持ちを忘れない」「つねに謙虚で素直な心をもつ」など、子どものころに親からいわれ、また学校で先生から教わったようなプリミティブな教訓や道徳をベースにした考え方です。 会社を破綻に追い込んだ元凶 そんな話を聞かされた幹部社員たちは当初、戸惑いと困惑の表情を隠さず、「なぜこのような子どもじみたことを、いまさら学ばなければならないのか」と反発する者も少なからずいました。そういう人たちに対して、私はよく次のようにいった
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稲盛講演録「経営数字を読み解き、 危機の芽を未然に摘み取る」
天国と地獄を見た2勝10敗の事業家 稲盛氏の叱咤受け外食で再起
京セラ、JALが実践！ 組織力を最大化する“稲盛流”の秘策(2/5ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
「困難が来たのは、あなたが完璧じゃないからだ」 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
