自信を持つことは、成功体験や失敗とは関係ありません | 岸見一郎 25歳からの哲学入門
【今回のお悩み】 「どうしたら自信を取り戻すことができますか？」 自信を失うと怖気付いてしまい、一歩を踏み出すのが難しいことがあります。一度失ってしまった自信を回復するにはどうしたらいいのでしょう。アドラー心理学に詳しい、岸見一郎先生に聞いてみました。 自信があるかと問われて、「ある」と断言できる人は少ないでしょう。もちろん、あらゆることについて自信がないわけではありません。確実にやり遂げられると予想できることであれば、自信があるといえるでしょうが、これまで一度でもうまくいかなかった経験、たとえば、仕事で失敗したとか、好きな人に振られたというような経験をした人であれば、次はうまくいくと自信を持って答えることはできないでしょう。 実際、次はうまくいくと限りません。仕事についていえば、努力すれば必ずよい結果を出せるというものではありません。猛勉強しても、入学試験や入社試験に合格できないことはあ
心理的安全性を説く100年前のアドラーの教え
こうした点から、「心理的安全性」と「共同体感覚」には近しいものがあると感じます。 100年前に語られたアドラーの言葉が、今も新しく受け止められるものであることに驚きを禁じえません。 「貢献の心理学」といわれる理由 人はそれぞれ違って当たり前、もちろん能力にも違いがあり、遺伝的に違うこともあります。個性もバラバラです。 1人ひとり違う人間が集まる共同体であっても仲間に信頼感をもち、自分の役割を果たし、仲間のために何ができるか、社会のためにどうすべきかを考えることが大切なのです。これが共同体感覚です。 この共同体感覚は、「お互い仲良くしよう」「ベタベタしよう」というのとはまた違った考え方になります。信頼関係やパートナーシップがあるうえで、お互いの共通の目的のために自分は何ができるかを考えることといえます。
心理的安全性を説く100年前のアドラーの教え
人間に「役割の違い」はあっても、人間に「上下」はない。これは親と子、教師と生徒、カウンセラーとクライアントでも同じです。 私はよくビジネスマン向けにセミナーや研修・講演を行うのですが、上司と部下は、役割の違いであって人間の立場の違いではないとお話しします。 たまたま上司は、「上司」という役割をもっているだけで、部下より人間として上というわけではありません。人間に上下はないものです。 「心理的安全性」と「共同体感覚」 さらには、今、「心理的安全性」という言葉がビジネスの分野を中心に広がっています。 「生産性が高いチームは、心理的安全性も高い」。Googleが実践していることで有名になった考え方です。意見を言いやすく、お互い協力し合っているような心理的安全性があるチームでは、建設的な活動ができるのではないでしょうか。 この心理的安全性と、先ほどアドラー心理学で大切な概念とお伝えした「共同体感覚
心理的安全性を説く100年前のアドラーの教え
しかしながら、同じ上司であっても、反抗する部下もいれば、しない部下もいます。ですので、上司に原因があるわけではありません。 反抗的になるのは、その若手の部下に「働きたくない」という目的があるから。 目的・目標が間違った方向、非建設的な方向にあるだけなのです。人間のどんな行動・感情にも目的・目標がある。 こう考えるのがアドラー心理学なのです。 また、怒りっぽい人で、こう発言する人がいたりします。「ついカッとなって怒ってしまった。あんなことを言うあいつが悪い」。 けれども、「カッとなって怒る」のは、相手が誰でもそうなるわけではないものです。 相手が女性や弱い人ならカッとなったとしても、上司や体の大きい相手ならどうでしょうか。「カッとなって怒る」ことはなかったりするものです。つまり、「怒る」のも相手しだいで、「目的」があるのです。 「怒る」ことの目的は、往々にして「相手を意のままに動かしたい」「
心理的安全性を説く100年前のアドラーの教え
共同体感覚とは、こういった共同体に対する所属感・共感・信頼感・貢献感を総称した感覚・感情のことです。 アドラー心理学では、この共同体感覚を多くもつ人を、「社会のために自分は何ができるか」「チームの仲間のために自分はどうすべきか」を考え、行動できる人だと考えます。 カウンセリングや教育における目標ともみなされ、健全な精神のバロメーターだともいわれています。 アドラー心理学はよく「貢献の心理学」といわれますが、それはこの「共同体感覚」を重要視している姿勢からきているのです。 人間は弱いから目標に向かって努力する 先ほども述べたように、人間は、個体としては「弱い」「不完全」な生き物です。「弱い」「不完全」という意識、それが刺激となって思考や精神を発達させることで生き延びてきたのが人類です。 人間は、鳥のように翼がないから飛行機をつくり、魚のように泳げないから船をつくってきました。 そのため「弱い
心理的安全性を説く100年前のアドラーの教え
「チームの仲間のために自分はどうすべきか」 アドラー心理学の本質には、「人間とは何か?」という問いがあります。 人間は、個体で考えると弱い生き物です。弱いからこそ群れをつくり、協力し合い、道具を扱うようになったことから生き延びたという人類の種の歴史があります。 ゾウやトラ、クマより弱い人間が万物の霊長になれたのは、集団をつくり、協力し合ってきたからなのです。 そうやって生き延びた人間だからこそ、集団・社会・共同体というものの存在は重要です。 集団・社会・共同体なくして人間はない。それがアドラー心理学の基本にあるのです。 アドラー心理学で一番大事にしている考え方に「共同体感覚」というものがあります。 「共同体感覚」という言葉に耳慣れないものをもつ人もいるでしょう。また、アドラー心理学に関わる本を読んだことがある人なら、「あー、あれだ」と思う人もいるかもしれません。 アドラー心理学では「共同体
アドラー心理学の基本「5つの理論」と人間関係への活かし方4つ - ココロジー
アドラー心理学って聞いたことある？ 「あるよ」って人も、ほとんどは『嫌われる勇気』（岸見一郎 著）がきっかけなんじゃないかな。 『嫌われる勇気』の発売以降、それなりに有名になったアドラーだけど、精神分析のフロイトと比べるとまだまだ知らない人も多いかも。 そこで今回はアドラーや彼の作った心理学についてわかりやすく解説していくね。アドラー心理学には誤解されている概念も多いみたいだから、その誤解が解けたら嬉しいな。 『嫌われる勇気』に書いてないアドラー心理学だよ アドラー心理学とは アドラー心理学は、オーストリアの精神科医であるアルフレッド・アドラーが提唱した心理学だよ。 正しくは「個人心理学」というんだ。けど、日本語で「個人心理学」というと、アドラーが本当に意図してたニュアンスが伝わらないから、日本ではアドラー心理学と呼ばれることが圧倒的に多いね。 アドラー心理学を知るために、アドラーがどんな
『嫌われる勇気』著者「なぜ、あの人は仕事から逃げるのか？」
昇進して課長になったものの不安な「わたし」が、アドラー心理学を研究する哲学者の「先生」に、リーダーとしての悩みを打ち明け、戸惑いながらも、成長していく――。 本連載では、ベストセラー『嫌われる勇気』（ダイヤモンド社）の著者である岸見一郎氏の新刊『叱らない、ほめない、命じない。―あたらしいリーダー論』から、エッセンスを紹介しています。 先生、今日は昔の話をしたいのです。もう10年近く前の話になるのですが、わたしにとっては今も忘れられなくて、どうしたらよかったのかがいまだにわからないという出来事です。 どんな出来事でしょう。 当時、わたしは経理の部署にいて、その日は後輩と一緒に給与計算をしていました。なかなか神経を使う、結構大変な業務です。その日の夕方、なんと停電がありました。勤務中に停電に遭うなんて、わたしの人生でそのときが最初で最後です。会社が入居していたビルで何かトラブルがあったらしいの
本当に必要な｢怒り｣知る人と知らない人の決定差
問題を解決することを目指し、問題解決のために何をしなければならないかを言葉で説明するのであれば、怒りの感情は必要ではなくなる。問題解決を目指す人は、自分が間違っていることがはっきりすれば、それを素直に認められるはずであり、間違いを認めたからといって、自分が負けたとは思わないだろう。 怒りの感情が起きる時の対人関係の構えは縦である。怒りの感情は自分は上で相手は下であることを明らかにするために使われるので、たとえ相手が言っていることが正しくても、認めると負けることになってしまう。 また、怒りの感情を使うことで、まわりがその怒りの感情を使う人に従ったように見えても、納得して受け入れたわけではないので、反発する機会を窺うだろう。 怒りは人と人とを引き離す劣等感 怒りの問題は2つある。 まず、それが劣等感であるということである。 「自分の意志を押し通す他の可能性を断念したか、より正確にいえば、そうす
『嫌われる勇気』著者、最悪の危機でも「ついていきたいリーダー」の条件
上司であることに自信がない人こそ、よきリーダーになれる。そのために、叱るのをやめ、ほめるのもやめ、部下を勇気づけよう。 そんな「脱カリスマのリーダーシップ」を提唱するのが、新刊『ほめるのをやめよう ― リーダーシップの誤解』。『嫌われる勇気』の著者、岸見一郎氏が、初めてリーダーシップを論じた。 世の中間管理職にありがちな悩みに、岸見氏は、どうアドバイスするのか。 悩める上司の代弁者として、自身も「自信がない中間管理職」である日経BPクロスメディア編集部長の山崎良兵がインタビューする。今回は、現在多くのリーダーが悩んでいる「新型コロナで業績の悪化する中で、チームのメンバーとどのように接したらいいのか」について、岸見氏に話を聞いた。 （構成／小野田鶴） 岸見 一郎（きしみ・いちろう） 1956年、京都生まれ。哲学者。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学（西洋哲学史専攻）。著書に『嫌われる勇
アドラー心理学、「部下をほめてはダメ」の功罪
人それぞれ違うところは認め、共通のものとできるところは合意できる感覚（＝「コモンセンス」）として共有する。合意できないところは、そのまま放っておこうと。つまり「相手を変えようとはしない」こと。この心がけがとても重要です。相手を変えようとしたり、自分の私的感覚を相手に押しつけようとしたりするから問題が起こるのです。 実は、個人主義の欧米では一般的に「課題の分離」を強調する必要はありません。親子の間であっても、親は親、子供は子供と、別人格であるのが当然の社会で、もともと課題の分離がなされているからです。一方、日本など東アジアでは、いまも家族主義的であり個人主義はまだ浸透していません。家を中心に親や子の課題がくっついてしまっているのが現実なのです。 ビジネスの世界でも同様で、会社の中で上司の課題と部下の課題がくっついてしまっています。「君を見ていると、心配なんだよ」「おまえのためを思って指導して
上司の言いなり「カメレオン係長」を脱皮させる
対策1：まず自分に直面させる 上司としてやってしまいがちなのが「自分の意思を持て！」と直球ど真ん中で要求してしまうことだ。しかし、それができたら苦労はない。八方さんは、おそらく「自分が意思を持っていない」ことにさえ気づいていないだろう。 A課長が「意思を持て！」と説教しても、「持っていますよ。A課長に賛成です。それが意思です」と答えるに違いない。そうではなく、まずは鏡を見てもらうことが先だ。アドラーカウンセリングの技法を用いて、自分自身を知ってもらう。そうすれば、八方さんは変わるか、変わらないかを考え続ける。つまり、必然的に何かしら変わり始めるのだ。 また、同様に「おまえは自分の意思がない！ダメだ！」とダメ出しをしても効果は薄いだろう。そうではなく、自分に直面させるのだ。そして、自分で変わりたい、という意思を持った時に支援をする。それがアドラー心理学のカウンセリングの手法である。 対策2：
「欲なし草食系」部下のやる気を引き出すには？
対策1：「押しつける、誘導する、ほめる」に要注意 そんな八木田さんに対して、上司が取ってしまいがちな間違いは「押しつける、誘導する」といったものだ。八木田さんから見ておそらくは「カッコ悪い」と思われている「肉食」的価値感を当然のこととして「押しつけたり、誘導したり」すれば、余計に反発を買うだろうし、八木田さんの勇気をくじくだろう。 「そもそも会社員である以上は上を目指さねばならない」 「オレの若い頃はもっとガツガツしていたものだ」 といった押しつけの言葉は慎むべきであろう。 また、これ見よがしの「ほめ」言葉もやめた方がいい。 「お、後輩を指導しているのか。やればできるじゃないか。その調子だ。そろそろリーダーになってもらわなくては困るからな」 アドラー心理学では「ほめる」ことを操作・コントロールと考え、賞罰教育を否定する。そうではなく勇気づけるのだ。「ほめる」と「勇気づける」の区分はわかりに
「評論家社員」の会社批判、同調も反発も厳禁
対策2：「正の注目」で非建設的行動を減らす 上記をしっかりと行った後に、もう一歩できることがあるとすれば、C主任に対する「正の注目」が有効だろう。負の注目とは、できていないところに注目を与えること。まさにこれまで「やってはいけない」と指摘してきた、評論や批判に立ち向かうことが「負の注目」となる。そうではなく「正の注目」をするのだ。 具体的には、彼が評論や批判をせずにポジティブな発言をした時に、それに対して「正の注目」を与える。 「あ、それいいですね！」「いやぁ、助かるなぁ」「私もそう思いますよ！」。こんな風に正の注目を与えることで、彼のごくわずかしかない建設的な行動が少しずつ増えていくだろう。注目された行動が増えるのは、非建設的な行動だけではない。建設的な行動ももちろん増えていくからだ。 さらに、この正の注目は、相手の勇気を増やす勇気づけとなる。アドラー心理学において、勇気とは「困難を克服
「評論家社員」の会社批判、同調も反発も厳禁
分析1：自己概念と世界観に基づく「私的論理」 アドラー心理学では、その人固有の思考・認知様式、行動様式をライフスタイルと呼ぶ。そして、ライフスタイルを以下の3つをもとに定義する。 （1）自己概念：私は何者か？ 私はどのような存在か？ （2）世界観：世の中、社会、周囲の人、大人、男性、女性などをどのような存在ととらえるか？ （3）自己理想：（1）（2）に基づく結論 「だから私は○○のように行動しなければならない。行動すればうまくいく」「だから人々は私を○○のように扱わなければならない。扱うべきだ」 アドラー心理学では、ライフスタイルを定義する際に、上記の3点セットで考えることが多い。この基準に照らしてみると、C主任のライフスタイルは以下のようであると推測される。 【C主任のライフスタイル】 （1）自己概念：私はものごとの核心をつかんでいる （2）世界観：会社の同僚、経営者は経営がわかっていな
アドラーに学ぶ「不機嫌部下」の傾向と対策
対策2：「正の注目」+「感謝の言葉」で勇気づけ 「同情」や「叱責」といった勇気くじきをなるべくやめる。それと同時にぜひ行っていただきたいのが積極的な勇気づけだ。勇気づけの第一の基本は「正の注目」と「感謝」である。「よくやった」「偉い」と上から目線でほめるのではなく、「一所懸命やっているね」「助かるよ、ありがとう」と横から目線で共感的に勇気づけるのだ。 アドラー心理学では、感謝の言葉「ありがとう」こそが最大の勇気づけであると考える。人は感謝されることで自分が他者に貢献していることを実感する。勇気の量とは、極言すれば、自分が他者に貢献できるという自信、すなわち貢献に関する自己信頼と言えるだろう。だからこそ、周囲の人、たとえばA子さんにアシストしてもらっている営業マンがことあるごとに彼女に「ありがとう。助かるよ」と伝えることはとても大きな勇気づけとなる。 また、その際に「正の注目」を加えると、よ
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「嫌われる勇気」を持てば幸せになれる 対人関係に悩まない生き方
近すぎず遠すぎず…アドラーから学ぶ仕事相手との「距離感」(3/5ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
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