｢ゴシップ｣の排除が勝てるチームを作る深い理由
ゴシップは従業員満足の敵だ。ゴシップに一度も参加したことがないという人はめったにいないが、それでもたいていの人がゴシップを嫌っている。よりポジティブで、プロ意識の高い職場に必要なのは、ゴシップのない環境を整えることへの強い意志だ。 「ゴシップ」の定義は、個人的で、センセーショナルで、プライベートな性質を持った情報をうわさとして広めることだ。 「ゴシップ」には、「うわさ話」という名詞と、「うわさ話をする」という動詞の意味がある。つまり、ゴシップはあなたが「する」ことだ。それなら「する」と選ぶことも、「しない」と選ぶこともできる。
｢ゴシップ｣の排除が勝てるチームを作る深い理由
ポジティブな態度を心がけ、他のメンバーが自由に考えて働けるような環境を促進しなければならない。向上心があり、新しく学んだことを会社のために生かそうとする人たちが集まったチームをつくれば、ワークフロー、生産性、従業員ロイヤルティ、従業員満足、成長、収益など、会社のあらゆる側面で優れた結果を出すことができる。 以上を考えれば、豊かさを引き寄せてビジネスのチャンスを創造しようとしている人なら、ネガティブな態度とゴシップを排除して当然だろう。 さらに重要なのは、がん細胞に従業員が侵されないようにする施策を導入することだ。 その例をいくつか紹介しよう。 ネガティブな態度（そしてそれに燃料を注ぐゴシップ）は、ビジネスの成長を妨げ、個人の関係にとっても害になるがん細胞だ。だからこそ、つねに数字よりもポジティブな態度を大切にしなければならない。 数字をもとに決断するのは、人間関係にとってベストの選択になら
｢ゴシップ｣の排除が勝てるチームを作る深い理由
ゴシップはネガティブな態度の燃料となる 豊かさを引き寄せる、新しいチャンスをつくる、勝てるチームをつくる──この3つにはある1つの共通点がある。それは、ネガティブな人間や思考の影響を受けやすいということだ。 「ネガティブ」はがん細胞のようなものだ。あっという間に転移し、すべての物事、すべての人に影響を与える。がんが見つかったとき、医師はまず何をするだろう？ それは、転移する前に急いでがんを切除することだ。 人生に大きな豊かさを引き寄せ、成功したビジネスを築きたいなら、人生からネガティブな人間を切除しなければならない。その人がどんなに有能でも、どんなに会社に利益をもたらしていても関係ない。 感情が伝染することは科学的にもすでに証明されている。普通の風邪と同じように、近くにいる人から人へと伝染していく。 だからこそ私は、すべての会社、組織、チーム、そして家族の間でも、ゴシップを禁止にしている。
グーグルが見つけた「成功するチームの法則性」
だが、そもそも言いたいことが言えないのだから、コミュニケーションが円滑になるわけもなければ、風通しがよくなるわけもない。報告、連絡、相談もカタチだけとなり、全く機能しない。 必要なのは「言いたいことが言えるチーム」だ。 そのために言葉はある。 言葉は人を傷つけるためにあるのではない。互いにわかり合い、互いを知り、共同体（＝職場）で居場所を得て、よりハッピーになるために存在する。 「言いたいことが言えるチーム」が、職場の生産性を向上させることを明らかにしたプロジェクトがある。 Project Aristotle（以下PA）。 アリストテレスといえば、“The whole is greater than the sum of its parts（直訳：全体は部分の総和に勝る）.”という格言を残し、共同体の重要性を訴えた先人の1人でもある。 「ひとりで仕事をするより一緒に仕事をした方が能力を発揮
成功するチームが持つ3つの信条 | Forbes JAPAN（フォーブス ジャパン）
組み立てラインで働く従業員が、最終的な製品が何かを知らないままに2つのプラスチック部品を合体させる仕事をしていたら、その人は熱意を持って働く気にはならないだろう。同様に、従業員がもし同僚やその仕事内容について何も知らなければ、同僚の職務能力に対する信頼は決して築けない。 残念ながら、この状況は多くの組織で起きている。自分の仕事が会社全体にとって何の意味を持つのか、同僚が社内でどんな役割を果たしているのかを知らないまま仕事をしている従業員は多い。 結果的に、そうした従業員は効率的に働けない。しかしそれは努力が足りないからではなく、自分の仕事に重要性がないと思っているからだ。 幸いなことに、ビジネスリーダーは従業員の中核的な信念に影響を与え、従業員の仕事には意義や目的があると示すことができる。会議やチームメンバーとのコミュニケーションの取り方など、リーダーの言動全てに強いメッセージ性がある。
ベイスターズを黒字化した男
売り上げを上げようと思っても、データとなる数字がなかったらしいですね。 池田：球場に来ていただいたお客様についての数字は何もありませんでした。集計するシステムもなかった。ですから調査員やアルバイトを雇って、観客数とか年齢層とか、取れるデータをすべて集めました。 そして自分の感覚と合わせていったのです。たとえば、こういうイベントをすると500人くらい増えるとか、雨だとこうなるとか。そうやって数字を把握していきました。 大きな仕掛けを打ち出して一気にボーンと満席にするということではなかったわけですね？ 池田：そうです。すべてが積み重ねです。例えば、ずっと試合を観ていると、イニングとイニング間に多くの方がトイレに立つことがわかる。観客がずっと座っていれば、ビールが売れる時間も長くなる。イニング間を楽しくすればリピート率も上がる。既成の概念を超えて考えることができれば、イニング間をトイレタイムにさ
「役割分担をはっきりさせよう」、メンバーがこう言い出したら危機のサイン
「役割分担をはっきりさせよう」、メンバーがこう言い出したら危機のサイン チームリスクの芽を早期に摘み取る（中） この連載では、先が見えない「暗闇プロジェクト」を担当するマネジャーにとって参考になりそうなヒントやノウハウを紹介している。 前回（現場に行かずにマネジャーが危機の予兆をつかむ方法は存在する）から、危機の兆候を察知するためのセオリーを紹介している。今回も、そのために役立つ二つのセオリーを取り上げよう。 セオリー1 「メンバーが何にコミットしているか」でリスクの芽をつかむ メンバーが何にコミットしているか、すなわち何を重視しているか。暗闇プロジェクトでのリスクの洗い出しは、この点を把握することから始まる。これがセオリーの一つめだ。 コミットしている対象別に、四つのケースを見ていく。 ケース1：「顧客の現場」にコミットしている 遅刻は多い。指示した事項のうち、10％は忘れる。指示してい
第6回 身中の敵に注意！チーム分裂を防ぐ
一緒に仕事をしているあの人、何考えてるか分からないよ――。プロジェクトチームのメンバー間のコミュニケーション不全が原因で、チーム内部に抵抗勢力が現れ、プロジェクトが瓦解。こんな最悪のシナリオも現実には多々起こっている。メンバーが1つにまとまり、強いチームになるためには何が必要なのか。 前回は抵抗に強いチームメンバーの集め方を解説したが、今回はチームを1つにする方法を解説したい。チームのメンバーは、自由に選べないことが多い。よくあるのは、プロジェクトのメンバーも期間も上層部が決めてしまい、その状態でプロジェクトリーダーやメンバーに話が下りてくるケースだ。 こうなると、メンバーを選ぶことなどできない。決められたメンバーをいかに1つにまとめて、強いチームを作っていくかが重要になる。チーム作りに失敗すると、チームのなかに抵抗勢力が現れて、空中分解する可能性が出てくる。そこで幾つかのチーム作りの手法
岡崎レスターが最後まで愚直さを貫徹できた理由
レスターの強さの秘密はSOCにあった！ さて、お待たせしました。ここからが本題です。そう。レスターというチームの「心＝マインド」についてである。 「最後は気持ち！」というように、勝つも負けるも最終的には、メンバーたちのマインドで決まる。おそらくこのことを否定する人はいないはずだ。 だが、マインドはマインドでも、今回のレスターのように突発的な番狂わせではなく、シーズンを通して快進撃を続けるには、「勝ちたい」という気持ちを超えた、チーム隅々に行き渡る確固たる共通したマインド必要となる。 「全選手がチームに参加している気分でいるはずだ。だから、よくないプレーをすれば仲間を裏切った気分になるだろう。大切なのはとにかくハードワークをすることだ」 これはラニエリ監督がシーズン途中のインタビューで語っていたマインドを表した言葉だが、この中にこそレスターの真の強さの秘密があると私は解釈している。 つまり、
「面白い」をビジネスにする方法：糸井重里さん
半分くらい伝えられたら、人に任せられる 糸井：「その人にしかできない」ことの中にも、僕は「普遍化できる」部分はあると思っているんです。 川島：それ、いちばん聞きたい話です。「普遍化できる仕事」と「その人にしかできない仕事」という文脈で言えば、そもそも糸井さんは「その人にしかできない」のかたまりみたいな方です。その一方で、糸井さんは、糸井重里事務所の社長さんとして、「ほぼ日刊イトイ新聞」というメディアを率いていらっしゃる。そうなると、糸井さんのアイデアをかたちにするとき、「その人＝糸井重里にしかできない」では困るわけで、「普遍化して」ほぼ日の社員にやってもらわなければならないわけですよね？ 糸井：自分の過去を振り返ってみると、コピーライターの仕事を含め、僕はずっと個人でやっていたんです。1998年に「ほぼ日」を立ち上げる時にはじめて、「個人じゃなくて、チームで仕事してみよう」と決意した。そこ
論理思考：「演出力」で人を巻き込む ～「東京マラソン」にヒント、『中二病』がキーワード(1/5ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
旬な話題をビジネス、テクノロジー、トレンドなど多角的に解説。日経BP社のメディア横断ダイジェストです。 ビジネス nikkei BPnetの「愛され記事」 編集部が選んだ心に残る記事 デジタル 魅せる東京ゲームショウ2017 Windows 10をもっと快適に IT iPhone情報局 注目、カウントフリーSIM 夏タブレット＆モバイルノート ライフ 「別れ」の時 他人事ではない「熟年離婚」 健康的に、ダイエット 子供と過ごす夏休み テクノロジー 次世代通信規格「5G」を知る 好調SUBARUの秘密 最新技術で最良のポルシェ ロボット最新動向 環境 守ろう！「生物多様性」 ストップ！地球温暖化 台風・ゲリラ豪雨 建設 自治体研究「豊島区」 細野透が切り込む建築の世界 シティブランド・ランキング 復興ニッポン 医療 命を守る熱中症・暑さ対策 追悼・小林麻央さん 猛威を振るうノロウイルス 解決
チンケな優越感
さあ、チンケな優越感に染まらないようにしよう。いかに有名になっても、いかに金回りがよくなっても、チンケな優越感が身を滅ぼす、と思えばいい。 それには、開発の結果は皆の成果であると決めることだ。チンケな優越感とは、人間個々の内に有るもので、企業や組織に有るのではない。あくまで、一人の人間としての感情であり、性癖であるから、個々の優越感を最初から叩いてしまえばいいのである。 だがしかし、開発チームの中に一人でも、そのような人が現れたら要注意だ。もしもそのような人物が現れたら、全力を挙げて、その人のチンケな優越感を押さえ、消去しなければいけないのである。チンケな優越感は、なぜか、ウィルスのように伝染し蔓延するからである。 ところで、お前にチンケな優越感はあるかって？ う～ん、正直に言うとある。と言うか、チンケになってしまった（しかも随分昔から）ところがある。 それは、私のてっぺん。頭髪がチンケな
それ、部下の仕事ですから！ リーダーがやってはいけない３つのこと(3/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
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ダメというわけじゃないが…そんな「ミドルパフォーマー」こそチームのキーマン(2/2ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
重要な案件ほどじっくり考えるな！ 「ムダに寝かせる」を一掃しよう(2/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
「PDCAを高速で回す」の違和感 それってクリエイティブなの？(2/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
「口が酸っぱく」なったら、リーダーの負けです(3/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
指示待ち部下を減らすには、「細かい指示をしない」こと(3/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
上司の口グセは「次、行こう、次！」、凹まない力の鍛え方(3/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
それ、部下の仕事ですから！ リーダーがやってはいけない３つのこと(1/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉