核心を学び直す 経営者・幹部のためのドラッカー入門講座
「基本と原則を状況に応じて用いること、もしこれに反すれば、例外なく破綻する」 ドラッカーはこんなことを言っています。「例外なく破綻」とは非常に強い言葉ですが、ドラッカー自身がこの表現を選んだわけです。ここで大事なのは、「基本と原則」という言葉です。ドラッカーのマネジメントは、まさにこの基本と原則から成り立っています。世の中には、「これをやるとうまくいくよ」というビジネス書やセミナーが多いかもしれませんが、ドラッカーのマネジメントは「これをやると失敗するよ」というものが多いのです。基本と原則に外れないということが、ドラッカーが最も伝えたかったことではないかと思います。 では、基本と原則とは何か。その確認をしていきましょう。 「組織は社会的な道具である」 ドラッカーのマネジメントの一丁目一番地と私がいつもお伝えしているのがこの言葉です。なかなかインパクトのある言葉だと思います。私の父親はサラリ
ビジネスも、投資も、認識を変えれば成功が手に入る…現代に生かす「唯識論」（大原 浩） @moneygendai
改めて唯識 昨年12月4日公開の「仮想現実に覆われたこの世界で認識を変えれば覇者になれるのか」で唯識の全体像について述べたが、キアヌ・リーブスが主演した映画「マトリックス」をイメージすれば概略はつかめると思う。 実は文豪三島由紀夫も、この唯識に魅了された1人であり、その中心概念の1つである阿頼耶識（あらやしき）を「宇宙を構成する時間と空間」であるととらえていたようだ。 「春の雪」「奔馬」「暁の寺」「天人五衰」の全4巻からなる長編小説「豊饒の海」最終巻の入稿日に、三島由紀夫は陸上自衛隊市ヶ谷駐屯地で割腹自殺（三島事件）している。そして、第3巻「暁の寺」では唯識論が主題だ。また、第4巻「天人五衰」も「認識」に関わる物語である。 さらに、西遊記で有名な三蔵法師（玄奘）も、「天竺（インド）に経典を求めて苦難の旅をした」とされるが、その経典の中にも「唯識」に関わるものがかなりあり、奈良仏教系の法相宗
リーダーになってはいけない人とは
老教授：そのとおりです。ドラッカーは、リーダーとして信頼を得るために、そして上司、マネジャーとして組織や人を活かして成果を上げるために、この真摯さを最も重視しなければいけないと言います。「真摯さ」というと、古くさく聞こえるかもしれませんが、どんなに時代が変化しようとも、人間組織がまとまっていくためには欠かせない、リーダーの根本的資質です。 マネジャー：他人をリードしようとする前に、「自分自身は何を目指しているのか」「この組織で、このチームで、このメンバーと一緒に、どのようなものを創り出したいのか」という点を明確にすることが大切になりますね。 老教授：そのとおりです。ドラッカーが、他の人をマネジメントする前に、自分の内面をよく知り、活かすこと、すなわち「セルフ・マネジメント」を重視しているのは、まさにそれが理由です。 「良き上司」の条件 マネジャー：良い上司の条件とも、この話はつながっている
リーダーになってはいけない人とは
マネジャー：「真摯さ」ですか。誠実とか、善良である、ということでしょうか。 老教授：少し違いますね。この「真摯さ」という訳語の元々の英語は「Integrity」、つまり「一貫性」です。ドラッカーは、この資質こそが大事だと強調しています。 マネジャー：一貫している人というのは、例えばどういう点が一貫しているということでしょうか。 老教授：まさに、あなたが先ほど言われたことです。まず、自身が仕事の中で実現したい目的やイメージが明確にあって、その情熱にしたがって、チームやメンバーの力を純粋に引き出そうとしている一貫性。また、人間として、仕事人として人格が乖離することなく、一貫しているということ。向き合う相手によって態度や主張、話す内容を変えない、志を持っている、という意味で一貫しているということですね。 マネジャー：なるほど、確かに私が先ほど話した「信頼し、ついていきたい上司、リーダー像」とも重
リーダーになってはいけない人とは
老教授：そうです。これはすなわち、「リーダーは、人として信頼を得ることを何より大切にせよ」というドラッカーのメッセージでもあります。どんなに技術が発達しようとも、「企業は人」です。人と人とが信頼し合い、支え合い、刺激し合い、協働する状態をつくることが何より重要です。信頼関係なくして、組織からは何も生まれません。そのために、まずリーダー自身が信頼されることが大切です。 マネジャー：どうすれば、人からの信頼を得ることができるのでしょうか。 老教授：あなた自身は、どんな人であれば信頼し、ついていきたいと思えますか。 マネジャー：私自身が、ですか……。あまり考えていませんでしたが……。やはり、その上司、そのリーダー自身に「こういうことをやりたい」という夢や情熱を感じる人、というのが第一だと思います。「管理のための管理」「細かい指示・命令」が目的化している人ではなく、意義のある事業目的をまず自身が抱
ピーター・F・ドラッカー大いに語る：日経ビジネスオンライン
ピーター・F・ドラッカー（Peter.F Drucker）氏 1909年オーストリア・ウィーン生まれ、89歳。31年独フランクフルト大学で法学博士号取得。33年ナチスの手を逃れるために英国に渡り、保険会社、銀行に勤務。37年英国の新聞特派員、投資信託顧問として米国に移住。50年から71年までニューヨーク大学教授。71年クレアモント大学大学院教授となり、現在に至る。『断絶の時代』など30冊の本を著し、20言語に訳され、世界中で愛読されている。新著は『明日を支配するもの――21世紀のマネジメント革命』（ダイヤモンド社）。［写真：Eric Millette］ 真の情報革命までは混迷期が続く 今こそ明治維新達成した先人に学べ 今年末、90歳になるドラッカー氏。 ほぼ1世紀を生き抜いた博学多識の社会生態学者は、21世紀の情報化社会が到来する前に奥深い混迷期の時代が続くと予測。 コンピューター技術の発
ドラッカー理論の実践で高収益に転換 (5ページ目)：日経ビジネスオンライン
多田和市 日経ビッグデータ 日経ビジネス記者・副編集長、日経情報ストラテジー編集長、日経ビジネス編集委員、日経BPビジョナリー経営研究所上席研究員などを経て、2014年1月から日経ビッグデータ記者。 この著者の記事を見る
ビジネスパーソンよ、もっと怒ろう (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 怒る“ライセンス”を取得するには P.F.ドラッカー博士は「一方的なものはコミュニケーションとは言わない」という名言を吐いた。怒りも、「怒る一方の上司」や「権利ばかり振り回して怒る部下」では、コミュニケーションとして成り立たない。要は簡単、発信・受信のバランスを保ち、一方に偏らない「双方向」のコミュニケーションを心がければいいのである。 「バカヤロー！」と、毎日、毎日怒鳴っている上司がいたらどうなるだろうか。やがて「また始まった」と部下は無視を決め込んでしまうに違いない。 聞くところは耳を傾け、ここぞという時に怒ればよい。むしろ、ここぞという時に怒らないと、てっきり怒られると思って覚悟していた部下は拍子抜けするし、上司も腰抜け上司として、評価
ドラッカーで考える「地域経営」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 最近、マスコミなどでも地域の再生や活性化がよく話題となる。裏を返せばそれだけ地域の疲弊が進んでいるということだ。環太平洋経済連携協定（TPP）など、国を開くことの是非を議論することも大切だが、まず足元を固めることのほうが先決だろう。足腰の強化を怠ったアスリートがオリンピックに出場すれば、結果はいわずもがなである。地域の活性化はまちがいなく待ったなしの最重要課題なのである。 地域活性化の理論と方法の確立が必要 もちろん国も手をこまねいてきたわけではない。2005年10月、地域経済の活性化と地域雇用の創造を推進するために、内閣に「地域再生本部」が設置された。さらに2007年10月、地域活性化関係の4本部（都市再生本部、構造改革特別区域推進本部、地
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MBA講座：【最終回】リーダーシップに最も大切な要素とは何か？（西條剛央連載第11回）(8/8ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
リーダーになってはいけない人とは (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
管理職の仕事を勘違いしていませんか (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
現代マーケティングの祖父ドラッカーが提示した独自の解釈 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
ドラッカーが語ったマーケティングとイノベーションの関係 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
ドラッカー理論の実践で高収益に転換 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン