潰れる会社に必ずいる｢静かな殺し屋｣の正体
平常時は一見円滑、自覚症状ないまま進行し、ある日突然牙をむくサイレントキラー。大手の破綻・優良13社を対象に、再生機構等が派遣した専門家や複数企業を知るOBなど87名にインタビューを実施し、アカデミックな方法論で破綻企業の分析を志した。『衰退の法則』の著者で、日本人材機構の小城武彦社長が見いだした破綻企業の共通要因に、あなたの会社は心当たりがないだろうか。 成功・失敗、責任の所在がはっきりしない会社 ──共通項の第一が、経営陣の予定調和的な意思決定だと。 ガチンコの議論をしない。いつも会議はシャンシャンで終わって、そうなるよう事前調整するのがミドルの仕事。経営会議の場で幹部同士がガチンコの議論をするのはよしとしないから、基本的に全会一致。事前に誰かから反対意見が出ようものなら、事務局から「オマエ、調整が足りない」と言われ、上程を先送りするわけですね。 全会一致にこだわるのは、やはりギスギス
「人を傷つけずにいられない」組織的パワハラ
「職場に変化が起きている」と多くの人が肌で感じていただけに、ルノーの連続自殺事件の注目度は高く、カルロス・ゴーン氏が、ルノー本体のCEOに復帰した時期と重なることから、「ゴーンは、日本の『過労自殺』という経営手法までフランスに持ち帰ったのか」と揶揄された。 実際ゴーン氏の要求は高く、自殺者が残したメモには「会社が求める仕事のペースに耐えられない」と書かれ、夫を失った妻は「毎晩、書類を自宅に持ち帰り、夜中も仕事をしていた」とサービス残業が常態化していたと告白するなど、ゴーン氏の経営手法は問題視された。 また、08年にはフランスの銀行で働く12人の従業員が自殺。その翌年に起きたのがテレコム事件だったことから、度重なる連続自殺の背景には「組織的モラハラ」があるという認識が広まり、“モラハラ“という言葉が連日メディアで取り上げられるようになったのである。 フランスで「モラハラ」という言葉が一般化し
第6回 身中の敵に注意！チーム分裂を防ぐ
一緒に仕事をしているあの人、何考えてるか分からないよ――。プロジェクトチームのメンバー間のコミュニケーション不全が原因で、チーム内部に抵抗勢力が現れ、プロジェクトが瓦解。こんな最悪のシナリオも現実には多々起こっている。メンバーが1つにまとまり、強いチームになるためには何が必要なのか。 前回は抵抗に強いチームメンバーの集め方を解説したが、今回はチームを1つにする方法を解説したい。チームのメンバーは、自由に選べないことが多い。よくあるのは、プロジェクトのメンバーも期間も上層部が決めてしまい、その状態でプロジェクトリーダーやメンバーに話が下りてくるケースだ。 こうなると、メンバーを選ぶことなどできない。決められたメンバーをいかに1つにまとめて、強いチームを作っていくかが重要になる。チーム作りに失敗すると、チームのなかに抵抗勢力が現れて、空中分解する可能性が出てくる。そこで幾つかのチーム作りの手法
なぜわが社は「何億円もの失敗よりタクシー代にうるさい」のか？ (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
本文で挙げられている例は（1）「一千万ポンドの原子炉の見積もり」案件、（2）「350ポンドの事務員の自転車置き場建設」案件、そして（3）「21ポンドのミーティングのお茶菓代」案件です。 著者のパーキンソン博士によれば（1）については2分半、（2）については45分、（3）については1時間15分（そしてさらなる資料収集のために、次回に持ち越しになる）と指摘します。 なぜそうなるのか？ パーキンソン博士は前置きでこう述べています。 （1）の「原子炉の見積もり」がなぜそんなにきりのいい数字になるのかとか、なぜそういう手順なのかについて、疑問を持つ人もいるはずです。しかし、「11人の参加者のうち議長を入れて4人はそもそも原子炉とは何者であるかをご存じない。残りのうち3人はそれが何のためにあるかを知らない」とすると、ほとんどの参加者にとって「1千万ポンド」というのはピンと来ないのです。したがって、わか
仮説なき「ほうれんそう」が組織の活力をそぐ
前回は組織の肥大化、複雑化によるコミュニケーションコストの加速度的増大について述べましたが、今回はその一つの典型例としての情報共有やいわゆる「ほうれんそう」（報告、連絡、相談）の功罪についてお話ししたいと思います。 その「情報共有」は本当に必要か？ 組織が大きく複雑になればなるほど、社内での情報共有の重要性は高まっていきます。大きな会社になればなるほどこの傾向は強く、新入社員が入社直後に徹底して指導されることの一つが「ほうれんそう」です。「ほうれんそう」上手はたいてい上司の受けもよく、会社の中でうまく立ち回って仕事をスムーズにまわしていきます。これはすなわち社内の情報共有の重要性を物語っています。 普段なにげなく使っている「情報共有」という言葉ですが、ここで改めてそもそも何のためにやっているのかを考えてみましょう。大きな会社になればなるほど、人も増え、部門も増えますから隣の人（部門）が何を
「チーム」とは、「失敗を許す環境」である | ピックアップ｜BizCOLLEGE PREMIUM
著書『ザ・チーム 日本の一番大きな問題を解く』で、チーム作りや日本の組織に欠けている問題解決能力について説く齋藤ウィリアム浩幸氏。「イノベーションは失敗と隣合わせであり、チームは『失敗を許す環境をどう作るか』である」と語る。氏は、2013年2月16日（土）に開催する「日本人の働き方をリデザインする」をテーマにしたセミナー「イノベーターと学ぶ“新しい仕事術”」への登壇を予定している。[構成 野田幾子] 齋藤 ウィリアム 浩幸（さいとう うぃりあむ ひろゆき） 1971年ロサンゼルス生まれの日系二世。16歳でカリフォルニア大学リバーサイド校に合格。同大学ロサンゼルス校（UCLA）医学部卒業。高校時代にI/Oソフトウエアを設立。指紋認証など生体認証暗号システムの開発で成功し、2004年会社をマイクロソフトに売却。日本に拠点を移し、ベンチャー支援のインテカーを設立。ドバイなど世界3カ所にオフィスを
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ダメというわけじゃないが…そんな「ミドルパフォーマー」こそチームのキーマン(2/2ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
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普通のサラリーマンが年収2倍に。その戦略は？ - 日経ビジネス Associe(アソシエ)
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「夢は正社員!」と宣う“上から目線エリート”の権力の乱用 (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
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「ブレスト」のアイデア出しは、実は効率が悪い！ (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
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