住友生命の会議を救う「隠れファシリテーター」とは？
特定の人だけがよく話す一方で、全く言葉を発しない人もいる─。住友生命保険は、現在進行中のIT刷新プロジェクトの会議でこうした事態が起こることを防ぐため、参加者全員が意見を言いやすい会議作りに取り組んでいる。 このプロジェクトは、情報システム部はもとより、商品部・営業部門・事務部門など社内の様々な部門のメンバーで構成されている。「部門横断で検討チームを作ってプロジェクトを進めるのは初めて。システムを使う現場から、従来のシステムの不便な点などを率直に指摘してもらおうと考えた」。情報システム部 システム業務室の岩井剛部長代理はこう話すが、懸念もあった。 メンバーの年齢や役職が多様なので、若いメンバーは年長者に遠慮して発言しにくいこと。また「部門代表」としての意識が先に立って、建て前が先行し、率直な本音が聞けなくなる恐れもあった。 そこで榊巻亮氏らケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズのコンサル
味の素の会議、「無限ホワイトボード」で議論を可視化
2016年より本格的に働き方改革に着手した味の素。グローバルスペシャリティカンパニーを目指し、「世界中のどこにいても同じ働き方ができる」環境の整備に取り組む。 「どこでもオフィス」などと並んで、西井孝明社長が重要テーマの1つと位置付けるのが会議の生産性向上だ。2020年までに1日7時間労働を目指す同社だが、社内で実施した業務実態調査の結果、部長級では1日の半分以上を会議関連に費やしていることが明らかになった。 そこで全社の会議を見直し、経営会議のペーパーレス化や、現場の伝達会議をウェブ会議に置き換えるといった施策を推進している。 これらと並ぶ効率化施策が、マイクロソフトのコラボレーションデバイス「Surface Hub」の導入だ。2016年秋の日本発売から間もなく3台を導入。情報企画部などで活用を始めている。
集まらなくても大丈夫、丸亀製麺流SNS会議
グローバル化が進み、プロジェクトメンバーは世界中に広がる。働き方改革で在宅や社外で自分の都合のいい時間に働く社員が増える─。こうした環境では、会議のために人を集めることは難しい。関係者が一堂に会するリアル会議は「ぜいたく」なものになりつつある。 一方で、社内SNSやビジネスチャット、ウェブ会議など、バーチャルのコミュニケーションをより円滑に進めるツールが普及。リアル会議にこだわらず、バーチャル会議を活用する企業が増えている。 「丸亀製麺」などの外食チェーンを運営するトリドールホールディングスもその一つ。2014年8月に社内SNS「トークノート」を導入。約1000の店舗に1台ずつ「iPad」を配布し、業績データなどをペーパーレスで参照できる仕組みを構築した。8割超の店舗で毎日iPadの利用実績があるなど、業務に浸透している。 こうした流れを受けて、店長や8～10店舗を統括するマネジャーが集ま
圧縮して働く！？リクルートのグダグダ会議撲滅術
2016年12月の中旬のとある日。午前11時にリクルートホールディングス（HD）の会議室に数人の女性社員が集まってきた。 彼女たちは「ZIP WORKER（ジップ・ワーカー）」と呼ばれる時間限定勤務で働く社員。リクルートHDは「限られた時間でも専門的な知識やスキルを活かす働き方」を社会に提案するため、2016年9月に自らZIP WORKERを募集。広報や人事、統計解析などのスキルを持つ人材を採用した。彼女たちが、今後のZIP WORKキャンペーンの企画を練るため集まったのがこのミーティングだ。 短時間勤務のメンバーが集まる会議とあって、時間は30分と限られている。会議を仕切るiction（イクション）!プロジェクト事務局の二葉美智子事務局長は、会議の開始前にホワイトボードに会議の議題と時間配分をアジェンダとして書き出した。データ分析の結果を共有する「報告」フェーズと、それを基に次のアクショ
第8回 敵を作らない会議の進め方と資料作り
プロジェクトの進捗を説明する報告会。漫然とやっていると、思わぬところで反感を買い、敵を作りかねない。プロジェクトの目的を正確、かつ簡潔に説明し、抵抗勢力にも一目置かれる会議のやり方と資料の作り方を学ぼう。 これまでの7 回で、抵抗勢力との向き合い方を解説してきた。最後に「中間報告、最終報告での配慮」と「会社の特徴別に気をつけてほしい抵抗勢力対策」を紹介しよう。 中間報告と最終報告での配慮 報告会ではプロジェクトの成果や進捗を説明するわけだが、単に報告の場であるだけでなく、抵抗勢力対策としても重要な意味を持つ。プロジェクトへの関与が少ない人たちに向けて内容を説明することになるわけだが、時間は限られるため、その伝え方は難しい。 簡潔にまとめ過ぎると何も検討していないように見えるし、なぜその結論が出たのかを理解できなかったりする。逆に細かい話を盛り込み過ぎると、情報量が多くて理解できない。納得感
第7回 「傍観者」を「同士」に変えるには
「プロジェクト？そういえばなんかやってるね。うちには関係ないけど。余計な仕事を増やさないでほしいなあ」。業務改革プロジェクトは時として周辺からこんな風に見られてしまう。無関心な「傍観者」を、ともに変革を進める「同士」に変えるために必要なことは？ 前回はプロジェクトチームの作り方を紹介した。しかし、プロジェクトを推進するコアチームだけでプロジェクトが進められるわけではない。関係者にヒアリングをしに行ったり、施策の検討を一緒にしてもらったりと、様々な関係者を巻き込んでいく必要がある。 施策を実行に移す段階では、さらに多くの人たちに施策の説明をして理解してもらう必要がある。プロジェクト「外」の関係者にそっぽを向かれると、大きな抵抗勢力になってしまい、プロジェクトが立ち行かなくなる。そこで今回は、プロジェクト「外」の関係者を巻き込む工夫を紹介しよう。 まず、プロジェクトにたまにしか参加しない関係者
第3回 抵抗が表面化、致命傷を防ぐには
「隠れた抵抗」に対する対応を取り上げた前回に続き、今回は「表に出た抵抗」への対応方法を考える。隠れた抵抗にちゃんと対応すると、一部はそのまま解消してなくなるが、残りは表に出た抵抗に姿を変える。本人も言語化できなかったモヤモヤした違和感がかえって明らかになるからだ。 表に出た抵抗は批判がはっきりと見えているだけに、対応を誤ると致命傷になる。早速、対応方法を見ていこう。表に出た抵抗は3 段階で対応するのが基本だ。 その1：指摘・不満を“明らかに” 明らかにするとは、どういうことか。はっきりと口や態度に出して批判されているのだから、既に「明らかになっている」のではないかと思う人もいるかもしれない。そこで1 つの事例を紹介したい。現場から指摘ラッシュを受けたときだ。 3 年ほど前に支援したあるプロジェクトで、システム導入を検討していたときのこと。システム導入後の新しい業務プロセスを設計し、現場のキ
第2回 「隠れた抵抗」を見逃すな
前回は変革に付きものである「抵抗のメカニズム」について解説した。今回はまず「隠れた抵抗」の対処方法を紹介しよう。隠れた抵抗は分かりにくいが、これを見逃すと、プロジェクトは「ちゃぶ台返し」を食らうことになる ごく一部のメンバーだけでプロジェクトを立ち上げ、プロジェクトの狙いやゴールについて議論したときのこと。その後、本格的に現状調査を始めようという段階での出来事だ。プロジェクトに新たなコアメンバーのAさんが参画してきた。現状調査を進めるうえで重要なキーパーソンだった。 Aさんにお会いし、プロジェクトの目的や進め方を時間をかけて説明した。その席でAさんはこんなことを言っていた。 「うん、まあ、いいんじゃない？ でも少しだけ…。まあ、いいのか。うん、いいですよ。頑張ってやっていきましょう！」 Aさんは少し引っかかるところがありそうだった が、私たちが丁寧な説明をしたかいもあって、納得してくれたよ
ビッグデータ分析で情シス“中抜き”のピンチ？
「ビッグデータの活用や分析に関して、社内の情報システム部門はノウハウを持っていない。情シスを通さずに、ベンダーに直接発注している」。 某メーカーで顧客情報をベースに新しい事業を立ち上げたある人物は、2013年にこう語っていた。 長らく企業のIT化案件を一手に引き受け、ITに関するヒト・モノ・カネを握っていた情報システム部門。しかし近年は、事業部門などのユーザー部門が、IT化の企画立案をリードするケースが多く見受けられるようになった。ITコストが下がり、部門の予算内で投資しやすくなったことや、クラウドの普及で専門家無しでも運用できるようになったことが寄与している。 近年注目を浴びるビッグデータ活用は、その最たる例といえるかもしれない。膨大なデータをどう使い、どうビジネスに生かすか。そのイニシアチブは、あくまでユーザー部門にある。 「だからユーザー部門がビッグデータ活用の明確なビジョンを作って
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