いちいち｢批判的な上司｣がもたらす甚大な弊害
すなわち、「心のマネジメント」とは、部下やメンバーの「心」を、マネジャーやリーダーの都合のいい方向に変えていこうとするマネジメントではなく、部下やメンバーの視点に立ち、その「心」が、自然に、互いの共感力を高めたり、仕事に働きがいを感じたりできるように支援するものである。それは、上から「操作」するのではなく、自然に、「創発」的に、そうした状態が生まれてくるようにするマネジメントである。 では、そのために、マネジャーやリーダーは、具体的に何をするべきか。 まず、われわれマネジャーやリーダー自身が、その職場において、自発性と創造力、協調性と共感力を発揮していくことである。そして、われわれ自身が、仕事に意味や意義を見いだし、働きがいや生きがいを感じることである。 こう述べると、「操作的マネジメント」の手法に慣れている読者は少し拍子抜けされるかもしれないが、「創発的マネジメント」とは、あれこれの「操
コーチングからアプリ、ゲームまで広がるポジティブ心理学 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
ハーバード・メディカルスクールのキャロル・カウフマン氏は、ポジティブ心理学の勢いを借りて、ポジティブ心理学の発展と二人三脚でコーチングの改革を推進したいと考えた。 そこで、コーチングの理論的研究とベストプラクティスを全面的に支援すべく2009年に同校に「インスティチュート・オブ・コーチング」（コーチング研究所）を創設し、コーチたちの支援に全面的に力を注いでいる。 コーチング研究に関する学術文献数は、近年になって急増しているものの、研究の質・量ともにまだまだ向上を要することが指摘されている。ハーバードでの取り組みをはじめとする研究のさらなる発展に伴い、コーチングにも信頼に足る実証的基盤が確立される日が来ることが期待されている。 「幸福感」の確認でエリートたちの苦悩を解く試み ハーバード大学で一番の人気授業だったポジティブ心理学講座を支えたショーン・エイカー氏の『幸福優位 7つの法則』では、「
【最終回】不毛な怒りの静め方：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 以前、ある企業から「うちの役員にコーチとしてついてほしい」という依頼をいただきました。 その役員は、とても仕事ができる人で、2年間で大きな組織変革を成し遂げた。社長も彼の能力を買っている。次期の社長候補でもある。 しかし、唯一の問題は、突然部下を怒鳴り散らしてしまうことである。ほとんどの部下は彼の言動に戦々恐々としており、彼に怒られたせいで、体調を壊す部下が何人も出ている。このままでは組織全体にも悪影響を与えかねない。なんとかならないものだろうか。そんな依頼でした。 外では柔軟、内では… 仕事の腕がたち、誰もが認める稼ぎ頭。集中力があり、機転が効く頭脳派だが、求められればドブ板営業のような役割もいとわない根性だって兼ね備えている。外部のお客さ
職場の“古女房”を振り向かせるには？ (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
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“ふつうに話せる部下”を質問でつくる (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
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期待に沿えない人材に対処する6つの方法--部下の意識を変革 - CNET Japan
期待に沿わない人材を抱える組織は数多くある。こういった組織のほとんどは残念なことに、彼らにどう対処していくべきかを理解していない。本記事では、リーダーシップコーチである筆者が、部下の意識を変革し、期待に沿う成果を上げられるようにするためのお気に入りのティップスを紹介している。 コーチであるMcKee氏へ。わたしは次のような問題を抱えている。チームメンバーの1人であるPaulがいつも、期待に沿う働きを見せてくれない。彼の仕事ぶりは求められている基準に達していないものの、彼は優秀な人材であり、今以上に能力を発揮できるはずだ。 この件について、彼とも話をしたが、何も変わらなかった。現実を直視し、彼には辞めてもらうべきなのだろうか？わたしたちの業界は小さいため、彼の後任となる人材を見つけるにはかなりの期間を要するかもしれない。彼のやる気を引き出すには、どうすればよいのだろうか。ケベック州シクーティ
上司は不完全な方がいい：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回のコラムでお伝えしましたように、部下に考えさせるには、「正しい答えを与えずに、問いを投げかける」必要があります。「こうあるべきだ」「こうしろ」と教え込むのでなく、「どういうものだろうか」と投げかけてみる。しかも、相手が簡単には答えを出せないような問いであればあるほどよい。 ところが、こういう話を上司の方にすると、中には、こんなふうにおっしゃる方がいます。 「考えさせているんだよ。でも、なかなか部下は考えないね」 上司が考えさせようとしても、部下は考えようとしない。もしそれが本当であれば、原因があるはずです。 よくあるのが“問いの上書き”です。 「売れたか？」の一言で、課題が一変 一度、考えてほしいことを問えば相手はそのことについて考え続け
最低10個、“自問”する (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
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ビジネススクールでは教えてくれない管理職への10のアドバイス | ライフハッカー・ジャパン
「わたしのマニフェスト」を一挙公開 | 時評コラム | nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
どうして「コーチング」しても部下は変わらないのか？ (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
答えを持たない部下に「コーチング」は有害 (8ページ目)：日経ビジネスオンライン
答えを持たない部下に「コーチング」は有害 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
部下を成長に導くのは「時間配分」だ！ (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
購買行動にも変化、スマートフォンが消費に与える影響| nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
★第16回 男性と女性の「心のスイッチ」の違い！ | ヒューマンキャピタル Online：人材育成
【最終回】不毛な怒りの静め方 (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
【最終回】不毛な怒りの静め方 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
上司は不完全な方がいい (4ページ目)：日経ビジネスオンライン
“実は聞いていない部下”の攻略法 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン