潰れる会社に必ずいる｢静かな殺し屋｣の正体
平常時は一見円滑、自覚症状ないまま進行し、ある日突然牙をむくサイレントキラー。大手の破綻・優良13社を対象に、再生機構等が派遣した専門家や複数企業を知るOBなど87名にインタビューを実施し、アカデミックな方法論で破綻企業の分析を志した。『衰退の法則』の著者で、日本人材機構の小城武彦社長が見いだした破綻企業の共通要因に、あなたの会社は心当たりがないだろうか。 成功・失敗、責任の所在がはっきりしない会社 ──共通項の第一が、経営陣の予定調和的な意思決定だと。 ガチンコの議論をしない。いつも会議はシャンシャンで終わって、そうなるよう事前調整するのがミドルの仕事。経営会議の場で幹部同士がガチンコの議論をするのはよしとしないから、基本的に全会一致。事前に誰かから反対意見が出ようものなら、事務局から「オマエ、調整が足りない」と言われ、上程を先送りするわけですね。 全会一致にこだわるのは、やはりギスギス
なぜ仕事はPDCAよりも「CAPD」で進めた方がいいのか
長寿化が進み、7～80代まで働かなければならない時代。将来の自分のために何をするべきかを考え、そのために仕事の効率化を図ることこそが長い人生を有意義に過ごすために必要なことだ。 金川さんは、「効率的に仕事をしようと考えている多くの人は『やるか、やらないか』の思考ですが、私の場合は『やるか、すぐやるか』です。そのために特別な能力は要りません。ただ正しいやり方を知り、実践していくだけです」と語る。 金川さんは、学業や仕事の効率化のためにさまざまな工夫を凝らし、さまざまな成果を上げてきた。大学在学中、合格率が10.3％と狭き門である公認会計士に合格。その後は監査法人のトーマツ勤務する傍らで起業準備を進め、現在は従業員なしで年間数億単位の売り上げを創出するSocial Riverの取締役を務めている。 ビジネスのフレームワークとして「PDCAサイクル」という言葉が叫ばれて久しいが、金川さんが推奨す
静かに政界を去るタリーズ創業者・松田公太氏
PDCAとは事業に対してPlan（計画）、 Do（実行）、 Check（評価）、 Act（改善）の 4段階を繰り返し、管理、継続、または見直しをかけるシステムのことだ。ビジネス界では常識とも言える基本的な管理手法だ。しかし、松田氏は「実行された政策に対して、後から誰もチェックしない。当然、チェックの後に来る改善もない。チェックを受け、責任を取ることがないから、計画も実行方法もいい加減になる。言いっぱなしの状態でPDCAができていない」と指摘する。 松田氏はPDCAを「入口、中口、出口でのチェック」と言い換え、国会でも発言をしてきたが、議員の意識を変えるのは難しかったと振り返る。 2つ目の契約順守に対する考え。松田氏は「（政界の）約束手形は最初から不渡り手形だ」と表現する。 「『日本を元気にする会』の党首として他党との交渉事が多かったが、一度交わした合意事項の書類を目の前で破られたことがある
チームは「安全な場」が土台になる：日経ビジネスオンライン
これまで様々な企業で問題解決のためのアクションラーニングを実施してきました。ご存知の方もいらっしゃるかと思いますが、アクションラーニングは実務課題の解決を通じて能力開発、チーム開発、問題解決を共に進めるための手法です。 多くの場合、第一線で活躍しているリーダーを選抜し、チーム（6～8人）を構成し、各自が直面する課題をセッション（質問を原則としたディスカッション）で検討します。そして真因を深堀し、解決行動を導き出して、その後、一定期間（3カ月、半年、1年など）にわたってPDCA（plan-do-check-act）を回していくものです。 ここで選抜されたリーダーは、社内でも優秀であると評価の高い方々が中心となります。チーム数は大きなプロジェクトになると10チームを越える規模になります。それぞれのチームは、各メンバーが直面している実務課題を共有し、質問によって真因を深堀し、短期で実践可能な解決
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
「PDCAを高速で回す」の違和感 それってクリエイティブなの？(2/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
「報・連・相（ほうれんそう）」でいい思いをした人などいない (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
部下の独り立ちに「DOはご法度」 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
「ソーロンさん」に会議はご法度 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
